Strategia zarządzania portfelem marek – z czym to się je?

Jak skutecznie zarządzać brandami i rozwiązywać problemy związane z ich rozciąganiem i docieraniem do rozmaitych grup docelowych? Jak godzić ze sobą kanibalizujące się submarki i jak „ożywiać” te, które już dawno przestały wyróżniać się w oczach konsumentów? Wreszcie, jak sprawić, aby brandy z luksusowych segmentów nie straciły całego swojego dorobku podczas cenowych wojen? Menedżerom borykającym się z ww. problemami spieszy strategia zarządzania portfelem marek.

Marki funkcjonujące w portfelu organizacji działają często w zupełnej izolacji, sprawiając że zarządzająca nimi firma staje się niespójna dla konsumenta. Brak zdefiniowanej strategii powoduje, że brandy są chronicznie niedoinwestowane, a niedostatek analiz generuje problemy z oszacowaniem ich potencjału.

Na dodatek błyskawicznie zmieniające się środowisko biznesowe bezustannie kreuje przed organizacją szanse, których z racji niewystarczającej sprawności operacyjnej nie jest w stanie wykorzystać. Nad firmą i podległymi jej markami krążą także rozmaite zagrożenia, którymi nie sposób przeciwstawić się niespójnym i chaotycznie budowanym portfelem.

Strategiczne zarządzanie portfelem marek pozwala na zdefiniowanie struktury portfela organizacji i relacji między markami, które się w nim znajdują. Umożliwia również właściwe określenie grup docelowych, budżetów oraz zasięgów poszczególnych brandów.

Celem zarządczego podejścia do portfela marek jest bowiem zarówno stworzenie efektu synergii między posiadanymi podmiotami, jak i zadbanie o to, by spełniały one kryteria, od których zależy sukces każdego brandu – były zauważalne dla potencjalnego klienta, wyróżniały się na tle konkurentów i kreowały pozytywne skojarzenia.

Brand portfolio strategy pozwala także świadomie pobudzać pozornie przebrzmiałe marki i planować sojusze z innymi organizacjami. To niezwykle potężne narzędzie wspierające ogólną strategię rozwoju przedsiębiorstwa.

Podstawowe decyzje

W gestii menedżera trudniącego się zarządzaniem portfelem marek jest zatem podjęcie kilku niezwykle istotnych decyzji, m. in.:

1. O roli brandów w strukturze portfela.
2. O zdefiniowaniu relacji między istniejącymi markami
3. O rozciągnięciu zasięgu danej marki.

1. Role marek

W portfelu marek należących do organizacji znajdują się wszystkie brandy, włączając w to zarówno markę główną, jak i submarki, czy brandy znajdujące się poza obszarem zarządzania firmy, ale spełniające dla niej określone zadania, np. w ramach sojuszu z inną firmą.

Zadaniem menedżera kształtującego strategię zarządzania portfelem jest zadbanie, aby każda z marek cechowała się określonym budżetem, indywidualną strategią, a także precyzyjnie zdefiniowaną rolą – zarówno względem pozostałych podmiotów, jak i ogólnej strategii firmy.

Role, które mogą przyjmować marki możemy podzielić na trzy główne kategorie:

1. 1. Najważniejsze zadania w portfelu marek pełni tzw. master brand, czyli marka główna. Jest to punkt odniesienia dla każdego konsumenta – jej wizerunek oddziałuje na każdy produkt opatrzony daną nazwą czy logotypem, bez względu na to, jak mocno wyróżnia się podległa jej submarka. Master Brandem jest np. Toyota.
   2. W portfelu Toyoty rolę submarki, czyli brandu podległego nadrzędnemu podmiotowi pełni np. Corolla. Wdrażanie subbrandu umożliwia modyfikowanie wizerunku marki głównej i wyposażanie towaru w zupełnie nowe, unikatowe cechy i skojarzenia. Jest to również podstawowe narzędzie służące do zagospodarowania i kreowania nowych kategorii produktów. Dla przykładu, stworzenie submarki Sony Walkman umożliwiało firmie Sony z jednej strony zaznaczenie odmienności nowego produktu wobec innych propozycji japońskiego giganta, a z drugiej – wykorzystanie jego niezwykle silnego wizerunku i świadomości wśród konsumentów.
   3. Marki mogą także pełnić rolę tzw. endorserów, czyli swoistych „opiekunów” istniejących i nowych brandów. Stanowią one fundament zaufania potencjalnego konsumenta, który będzie mógł skojarzyć nowy produkt z wizerunkiem jego endorsera.

2.Relacje między markami

Przypisanie ról i priorytetów poszczególnym markom ma kluczowy wpływ na strukturę portfela brandów. Jeśli położymy większy nacisk na kreowanie master brandów, portfel ten przyjmie zupełnie inny kształt niż gdybyśmy oparli go w największym stopniu na endorserach lub submarkach. Co więcej, manager zarządzający kilkoma markami może również zupełnie pozbawić je indywidualnej tożsamości i podporządkować je jednej nazwie i logotypowi.

Możemy wyróżnić cztery rodzaje portfeli marek, z których każdy inaczej definiuje zachodzące między nimi relacje. Wymieniamy je w kolejności od najbardziej „liberalnego”, w którym poszczególne brandy mają pełną swobodę działania do jego najbardziej „autorytarnej” formy:

1. House of brands – to niezwykle zdywersyfikowany model portfela, który pod egidą korporacyjnej marki gromadzi brandy o niezwykle silnej i ugruntowanej na rynku pozycji. Przykładem „domu marek” jest choćby Procter & Gamble zarządzający m. in. Pantene, Tide czy Head & Shoulders. Tak budowany portfel przede wszystkim minimalizuje wpływ wszelkich negatywnych wydarzeń związanych z jedną marką na pozostałe brandy. Umożliwia także efektywniejsze funkcjonowanie w wielu segmentach jednocześnie.
2. Endorser brand – portfel budowany w oparciu o endorserów jest przydatny wówczas, gdy nowa oferta organizacji znacząco odbiega od dotychczasowych działań, ale nowowprowadzane produkty potrzebują związku z nadrzędną marką. Rolą master brandu, jak np. GE jest wówczas firmowanie usługi swoim wizerunkiem i upewnianie klienta o jej wysokiej jakości.
3. Subbrand – w tego rodzaju portfelu, rolę głównych „koni pociągowych” organizacji pełnią submarki, które stanowią najważniejszy wyróżnik na rynku. Przykładem jest m.in. wspomniany wyżej portfel Sony, zawierający tak wartościowe subbrandy, jak Sony Walkman, Sony PlayStation czy Sony VAIO.
4. Branded house – to najbardziej autorytarny model portfela marek. Zakłada on dominację jednej, głównej marki, której nazwa, logotyp, wizerunek i pozostałe elementy tożsamości oddziałują na każdy produkt lub usługę, którą oferuje firma. Tego rodzaju portfel wzmacnia siłę nadrzędnego brandu i dzięki temu minimalizuje wszelkie inwestycje związane z wdrażaniem nowych aktywności. Przykładem tak budowanej organizacji jest Virgin, zarządzający m. in. Virgin Mobile, Virgin Airlines czy Virgin Express.

3. Rozciąganie marki

W gestii menedżera decydującego o kształcie i strukturze portfela marek są również decyzje związane z rozszerzaniem zasięgu istniejących brandów.

Na bazie zarówno dotychczasowych doświadczeń, jak i aktualnej strategii i konsumenckich preferencji musi on rozważyć, czy funkcjonujące dotychczas na rynkach premium brandy nie zyskają dodatkowych konsumentów w niższych segmentach oraz czy budżetowe produkty nie powinny być pozycjonowane jako bardziej luksusowe.

Przesuwanie brandów w dół bądź w górę rynkowej przestrzeni są związane z pojęciem pionowego rozciągania marki. Decyzja o tego rodzaju aktywności musi bazować na niezwykle klarownych przesłankach. W przypadku przemieszczania marki w stronę budżetowych segmentów są to:

• Przed organizacją i jedną z podległych jej marek rysuje się niezwykle atrakcyjna okazja rynkowa. Wiele firm upadało właśnie dlatego, że nie potrafiły w porę zareagować na zmiany biznesowego środowiska i zbyt kurczowo trzymały się swojego wizerunku.
• Firma jest na tyle sprawna organizacyjnie, by z powodzeniem konkurować zarówno w segmencie premium, jak i w sektorach wrażliwych na cenę.
• Funkcjonująca dotychczas głównie w segmentach premium organizacja jest w stanie wdrożyć takie rozwiązania, które pozwolą jej zbudować przewagę kosztową w niższym segmencie rynku. W przypadku firm przywykłych do wysokich marż może to być niezwykle trudne zadanie.

Jeśli organizacja spełnia jeden z powyższych warunków, może wówczas wybrać taktykę z poniższego zbioru:

1. Repozycjonowanie słabo funkcjonującej marki premium jako marki budżetowej.
2. Uniknięcie pozycjonowania jako marki budżetowej i zaproponowanie w zamian np. mniejszej objętości produktu lub zakresu usług, przy niższej cenie i jednoczesnym zachowaniu wysokiej jakości.
3. Rozdzielenie sfery premium i value poprzez:
   1. wykorzystanie budżetowej marki w innej kategorii produktów niż marka premium,
   2. wdrożenie submarki,
   3. użycie endorsera.
4. W przypadku braku możliwości podjęcia żadnej z powyższych opcji, jedyną taktyką pozostaje wdrożenie zupełnie nowej marki.

Przesunięcie marki w stronę luksusowych rejonów rynku wymaga natomiast:

• W przypadku tego rodzaju posunięcia konieczne jest przede wszystkim znalezienie wartościowego wyróżnika, który sprawi, że niezaznajomieni z marką konsumenci będą w stanie zapłacić za nią więcej niż za zarówno produkty niższej jakości, jak i ofertę bezpośrednich konkurentów.
• Firma musi również posiadać niezbędne zasoby, w szczególności technologiczne i związane z know-how, aby efektywnie wdrożyć produkt, którego marka spozycjonuje go w segmencie dóbr wysokiej jakości.

Podobnie jak w przypadku rozciągania marki na dolne rejony rynku, w przypadku próby podbicia segmentów premium również istnieje zestaw podstawowych taktyk:

1. Rebranding najmniej luksusowych produktów należących do danej marki premium i zaproponowanie ich pod egidą nowego, budżetowego brandu.
2. Utworzenie nowej kategorii produktów i czerpanie benefitów z „premii pierwszeństwa”.
3. Wdrożenie submarki, np. przy pomocy właściwego, „luksusowego” terminu, jak np. premium, special edition, gold, czy professional.
4. Znalezienie „złotego środka” i wykreowanie marki, która będzie radziła sobie w obu segmentach, jak np. BMW, Dell czy Sony.
5. Podobnie, jak przy okazji rozciągania marki na dolne segmenty rynku, w przypadku braku możliwości podjęcia żadnej z powyższych opcji, jedyną taktyką pozostaje wdrożenie zupełnie nowej marki.

Wzorowym przykładem efektywnego funkcjonowania zarówno w budżetowych, jak i luksusowych segmentach rynku jest firma Marriott. Portfel marek należących do amerykańskiej sieci ekskluzywnych (ale czy na pewno?) hoteli obejmuje nie tylko niemal barokowe apartamenty spod znaku Ritz-Charlton, ale również wysokojakościowe hotele Marriott Hotels  Resorts, przeznaczone dla podróżujących biznesmenów pensjonaty Courtyard by Marriott oraz najtańsze zajazdy Fairfield Inn by Marriott.

Choć tańsze marki z portfela Marriotta mogłyby negatywnie oddziaływać na ogólny wizerunek organizacji, firma zadbała, by nawet najbardziej budżetowe propozycje cechowały się należytą jakością. Ponadto, hotele Courtyard oraz Fairfield Inn są zlokalizowane głównie na przedmieściach i w małych miastach – w dużej odległości od najbardziej reprezentatywnych placówek. Znacząco odróżniają się one również architekturą, kolorystyką, wystrojem wnętrz oraz umeblowaniem, co wpływa na obniżenie oczekiwań konsumentów.

Warto jednak zauważyć, że pełniąca rolę endorsera marka Marriott stanowi dla nich nie tylko gwarancję jakości samego pobytu, ale również łatwy do rozpoznania wyróżnik na tle innych budżetowych hoteli. Zmęczony podróżą konsument zdecydowanie chętniej odwiedzi pensjonat opatrzony nazwą popularnego brandu aniżeli zupełnie nieznany zajazd.

Brand portfolio strategy – to naprawdę działa

Klarowne, przejrzyste i ustrukturyzowane portfele marek takich organizacji, jak Marriott, Virgin czy General Electric pokazują, że strategiczne podejście do zarządzania wieloma brandami stanowi klucz do sukcesu każdej firmy. Dzięki właściwemu zdefiniowaniu ról poszczególnych marek, określeniu zasięgu ich działania czy okresowemu „ożywianiu” każdej z nich, organizacje są w stanie tworzyć samonapędzające się systemy, w których każdy fragment, każdy trybik ma swoje określone zadania i w specyficzny sposób oddziałuje na pozostałe elementy biznesowej układanki. 

Znajomość wyżej wymienionych narzędzi pozwala menedżerowi w pełni świadomie kształtować losy każdej z marek, którą przyszło mu zarządzać. Podbudowane teoretycznymi fundamentami i dotychczasowymi doświadczeniami decyzje mogą zadecydować nie tylko o powodzeniu pojedynczego brandu, ale również o sukcesie strategii całego przedsiębiorstwa.

Wówczas firmie nie pozostaje nic innego, jak objęcie pozycji lidera danego segmentu i konsekwentna walka o jednoczesne królowanie w kilku, zupełnie odmiennych cenowo sektorach. Przy udziale strategii zarządzania portfelem marek to zadanie wydaje się być łatwiejsze niż kiedykolwiek wcześniej.

—

Na podstawie:

David A. Aaker: Brand Portfolio Strategy: Creating Relevance, Differentiation, Energy, Leverage, and Clarity; Free Press, 2004