Cytat Dnia
W poszukiwaniu konstruktywnej destrukcji

Byron Sharp – czy marketing, jaki znamy, odchodzi do przeszłości?

Marketing XX wieku to marketing segmentacyjny; to czas patrzenia na rynek przez pryzmat coraz bardziej detalicznie zdefiniowanych segmentów i coraz bardziej precyzyjnie dobranych ofert. Czy jednak jest to podejście właściwe? Czy to właśnie segmentacja jest receptą na sukces? Byron Sharp prezentuje wyniki badań rzucające nowe światło na koncepcje marketingowe.

 

Segmentacja fundamentem tradycyjnego marketingu

Marketerzy, którzy kończyli studia i szkolili się w drugiej połowie XX wieku, uczeni byli, że podstawą sukcesu rynkowego firmy jest podział rynku na segmenty, właściwe zdefiniowanie odbiorców, do których firma chce dotrzeć (segmentów docelowych), poznanie ich potrzeb, a następnie skierowanie do nich oferty spełniającej ich potrzeby lepiej niż konkurencja.

Ów proces dzielenia klientów na różne grupy/segmenty został stworzony w latach 50-tych XX wieku jako alternatywa dla strategii niezróżnicowania bazujących na produkcie, oraz jako kompromis pomiędzy postrzeganiem rynków jako monolity (preferowanym przez ekonomistów), a podnoszonym przez behawiorystów indywidualizmem w zachowaniach zakupowych nabywców. Tak rozumiana segmentacja była logicznym rozszerzeniem idei orientacji marketingowej przedsiębiorstwa. Z czasem segmentacja stała się jedną z wiodących koncepcji marketingowych, zaś „marketing oparty na segmentacji” (segmented marketing) często przedstawiany był jako lepsza, skuteczniejsza alternatywa dla marketingu masowego (mass marketing).

 

 

Od STP do POD

Segmentacja, targetowanie i pozycjonowanie łączone są w jedną koncepcje (STP) rozumianą jako trzystopniową sekwencję działań. Pierwszym jest segmentacja rynku, czyli identyfikacja najbardziej produktywnych kryteriów podziału rynku i podział klientów na segmenty z użyciem tych kryteriów. Następnie firma dokonuje wyboru rynku docelowego (targetowanie), czyli ocenia atrakcyjność poszczególnych segmentów rynku i wybiera te, które powinny być celem marketingu (segmenty docelowe).

Finalnym krokiem jest pozycjonowanie – akt projektowania oferty i wizerunku firmy w taki sposób, by zajął wyraziste miejsce w świadomości rynku docelowego, co w dużym uproszczeniu sprowadza się do określenia punktów referencji (POP, point of parity), czyli standardów kategorii, które muszą spełniać wszystkie oferowane produkty w oczach konsumenta, oraz punktów zróżnicowania (POD, point of difference), czyli cech tworzących przewagę konkurencyjną, unikalność marki; cech, których nie posiadają marki konkurencji. POD stanowi fundament pozycjonowania i komunikacji do grupy i segmentu docelowego.

 

 

Segmentacja? A czy aby na pewno działa?

Wyzwanie koncepcji STP rzucił Byron Sharp, profesor University of South Australia. W swoich publikacjach[1] powołuje się między innymi na badania prowadzone już w 1959 roku na Uniwersytecie Hawajskim, porównujące profile demograficzne oraz osobowościowe użytkowników Forda i Chevroleta (Evans, 1959). Pomimo, że proces zakupu samochodu w tamtych czasach bez wątpienia wymagał zaangażowania, a samo posiadanie określonej marki auta było czytelnym sygnałem o określonej symbolice, co pieczołowicie budowali marketerzy – wyniki badań pokazały brak istotnych różnic w profilach użytkowników.

Wyniki te, szokujące dla świata marketingu, potwierdzone zostały przez szereg badań przeprowadzonych na na setkach marek na przełomie stuleci[2], prowadzonych. Wyniki jednoznacznie pokazały, że konkurujące ze sobą marki sprzedają do tych samych konsumentów – profile ludzi konsumujących daną markę różnią się między sobą, ale każda konkurująca marka charakteryzuje się podobnym zróżnicowaniem.

 

 

Powyższe informacje poddają w wątpliwość stopień, w jakim koncepcja STP znajduje odzwierciedlenie w praktyce. Gdyby bowiem firmy, postępując zgodnie z tą koncepcją segmentowały konsumentów, a następnie koncentrowały swe wysiłki na sprzedaży do osób o określonym profilu, byłoby to widoczne w postaci wyraźnego zróżnicowania profili konsumentów tych marek. Tak jednak się nie dzieje.

Byron Sharp podaje nawet przykłady ekstremalne: batonika Yorkie pozycjonowanego jako produkt „wyłącznie dla mężczyzn” („it’s not for girls”) oraz kart kredytowych, promowanych przez program donacji na rzecz lokalnego szpitala położniczego. W obydwu przypadkach rzeczywiste profile demograficzne kupujących nie odzwierciedlały tego pozycjonowania.

 

Kotler nie ma racji?

Byron Sharp wprowadza do świata marketingu pojęcie tzw. „law-like patterns”, które tłumaczy jako „empiryczne generalizacje” – są to powtarzalne schematy występujące w praktyce marketingowej, bazujące na dowodach i danych empirycznych:

  • I tak na przykład prawo duplikacji zakupów mówi, że każda marka w kategorii dzieli swoich klientów z innymi markami, proporcjonalnie do ich wielkości (udziału rynkowego). Znajduje to potwierdzenie w danych empirycznych, a jednocześnie przeczy założeniom P.Kotlera, wedle których marki sprzedają do różnych segmentów rynku. Dla przykładu marki takie jak Pepsi, Fanta, Diet Coke, czy Lilt współdzielą około 70% swoich klientów z Coca-Cola regular.
  • Zgodnie z „Prawem podwójnego niebezpieczeństwa” („double jeopardy law”) marki mniejsze mają nie tylko mniej kupujących (niższą penetrację), ale także nieco niższe wskaźniki lojalności i częstotliwości zakupów. „Zmodyfikowana reguła Pareto” („modified Pareto law 60/20”) oznacza, że 20% największych klientów generuje nieco ponad połowę obrotów marki (a nie 80%, jak ma to miejsce w przypadku klasycznej reguły Pareto 80/20).
  • „Prawo dążenia do umiaru” („law of buyer moderation”) to bazująca na statystycznym fenomenie zwanym „regresją do średniej” zależność, w ramach której w kolejnych okresach czasu tzw. „heavy buyers” (często kupujący) kupują mniej (zatem ich rola dla marki się zmniejsza), zaś tzw. „light buyers” (mało kupujący) kupują więcej (zatem ich rola dla marki się zwiększa). Konsekwencją tej reguły jest wniosek, że nie należy koncentrować działań na grupie „heavy buyers” (większość promocji i programów lojalnościowych działa w praktyce w ten sposób).
  • Prawo „buyer moderation” kwestionuje też podwaliny koncepcji CLV ( Customer Lifetime Value), segmentującej klientów wg ich oczekiwanej „dożywotniej” wartości transakcyjnej), ponieważ w długim okresie wartość statystyczna wartość klienta dążyć będzie do średniej dla marki.
  • „Prawo naturalnego monopolu” („natural monopoly law”) mówi o tym, że marki o większym udziale w rynku rekrutują więcej „light category buyers”, stanowiąc dla nich „markę pierwszego wyboru” dzięki wysokiej rozpoznawalności.

 

Można inaczej

Na bazie powyższych założeń Byron Sharp proponuje alternatywę dla koncepcji STP. Wg „modelu Sharpa” marki rosnąć mogą głównie dzięki budowie penetracji i konsekwentnej rekrutacji użytkowników, przede wszystkim „light userów”, a także „non userów” (nie użytkowników kategorii) oraz „lapsed userów” (użytkowników utraconych).

Zadanie to jest ważniejsze od budowy lojalności i próby stymulowania konsumentów do częstszych/większych zakupów, gdyż zgodnie z „law of buyer moderation” w dłuższym okresie czasu konsumpcja dąży do średniej. Wg Sharpa podstawą wzrostu marek są trzy filary:

  1. Pierwszym jest dostępność mentalna („mental availability”) – rozumiana jako „skłonność marki do bycia zauważoną i przywoływaną w określonych sytuacjach zakupowych”. Podstawą dostępności mentalnej jest ilość i jakość skojarzeń z marką zbudowanych w strukturach pamięci obecnych i potencjalnych konsumentów.
  2. Kolejnym filarem jest dostępność fizyczna („psychical availability”) – rozumiana jako fizyczna łatwość zauważenia i zakupu dla jak największej ilości konsumentów, w jak największej ilości sytuacji zakupowych. Obszar ten zawiera zarówno kwestie dystrybucji, jak też np. widoczności półkowej/pozapółkowej , właściwego opakowania czy też ceny.
  3. Ostatnią częścią modelu jest charakterystyczność („distinctiveness”) – którą Sharp proponuje jako alternatywę dla kotlerowskiej dyferencjacji. Wg teorii Sharpa nie chodzi o to, aby być innym (tzn. koniecznie posiadać i budować świadomość POD – point of difference). Chodzi o to, aby być charakterystycznym tzn. dzięki unikalnym zasobom marki (nazwa, kolory, opakowanie, muzyka, ton komunikacji, kształty, postaci etc.) zbudować w świadomości konsumentów struktury pamięci, które mogą łatwo przywołać w sytuacjach zakupowych, bez trudu rozpoznając markę wśród wielu innych propozycji.

 

Czy tezy Byrona Sharpa wieszczą koniec marketingu opartego na segmentacji? Takie stwierdzenie byłoby chyba zbyt mocne. Z pewnością publikacje australijskiego profesora wprowadziły ożywienie w branży i zakwestionowały niektóre „prawdy marketingowe” traktowane niemal jak aksjomaty.

Koncepcje Sharpa również jednak podlegają krytyce, a sam autor przyznaje, że „marketing masowy nie oznacza targetowania wszystkich ani traktowania każdego tak samo”[3]. Dyskusja trwa, a to co cieszy najbardziej, to fakt, że w coraz większym stopniu marketerzy mogą opierać się na faktach, cyfrach i naukowych dowodach, i to właśnie evidence-based marketing z pewnością pozostanie istotną kontrybucją B. Sharpa do marketingu XXI wieku.

Michał Medowski,
Central Europe Marketing Lead Fuel Platform, Board of Management Member Poland&Baltics, Mondelēz International

Na podstawie:
[1] B. Sharp “How brands grow. What marketers don’t know”. Oxford University Press, 2014, Sharp, Jenni Romaniuk “How brands grow part 2”, Oxford University Press 2016
[2] Hammond, Ehrenberg&Goodhardt, 1996; Kennedy&Ehrenberg, 2000; Kennedy&Ehrenberg, 2001 a, b; Kennedy, McDonald&Sharp, 2000
[3] https://www.adma.com.au/resources/is-this-the-end-of-targeted-customer-marketing
Kotler, K. Lane Keller “Marketing”, Pearson Rebis, 2012
Sharp “How brands grow. What marketers don’t know”. Oxford University Press, 2014
Sharp, Jenni Romaniuk “How brands grow part 2”, Oxford University Press 2016
Hooley, J. Saunders, N. Piercy “Marketing Strategy and Competitive Positioning”, Pearson Education Ltd., 2004
T.A.Mooradian, K.Matzler, L.J.Ring “Strategic Marketing”, Pearson Education Ltd., 2014
Hooley, J. Saunders, N. Piercy “Marketing Strategy and Competitive Positioning”, Pearson Education Ltd., 2004

 

Przeczytaj również: