Cytat Dnia
Twórcza niezgoda

Alfred P. Sloan – jak imperium Forda oberwało własną bronią?

Henry Ford gości w co drugiej książce poświęconej innowacjom i kreowaniu sukcesu w biznesie. Amerykański przedsiębiorca zrewolucjonizował – nie tylko samochodowy – przemysł, wprowadził nowatorskie warunki zatrudnienia i sposoby dystrybucji. Na początku XX wieku jego imperium zdawało się być niezwyciężone, a panowanie na rynku – wieczne. Tak bliska Fordowi innowacja okazała się jednak być bezwzględnym narzędziem w rękach innego rewolucjonisty – Alfreda P. Sloana z General Motors, który zapewnił swojej firmie 70-letnie panowanie na motoryzacyjnym tronie. Jak to się stało, że Ford omal nie zginął od własnej broni?

 

W latach dwudziestych zeszłego stulecia rynek samochodowy był niezwykle nudny. W tamtym okresie dominacja Forda była absolutnie niepodważalna, a najsilniejszy konkurent firmy – General Motors stał na krawędzi bankructwa. Na domiar złego, konsument pozbawiony tak naprawdę możliwości wyboru miedzy markami był skazany na jeden model samochodu – słynnego Forda T.

Nudne były więc i amerykańskie ulice, wypełnione czarnymi pojazdami Forda. Ówcześni wielbiciele motoryzacji zresztą nawet nie wyobrażali sobie rynkowej rewolucji i odmiany stanu rzeczy. Ford T był trwały, niezawodny, stosunkowo niedrogi i jako jedyny w sektorze – łatwy w eksploatacji. Rynkową przewagę przedsiębiorstwa z Michigan wzmacniały również innowacje obejmujące sam proces produkcji samochodu – słynna linia montażowa firmy napędzała rozwój organizacji tak bardzo, że inne firmy nie były w stanie choćby stanąć w szranki z motoryzacyjnym gigantem.

 

 

Dużo opcji = duży zysk?

Alfred P. Sloan, który w 1922 r. objął kierownictwo w General Motors, największym rywalu Forda, widział jednak w propozycji konkurenta pewną istotną lukę. Brak rozsądnych alternatyw dla legendarnego modelu „T” sprawiał bowiem, że konsumenci byli skazani na jedną opcję samochodu. Początkowo taki stan rzeczy nie miał prawa wadzić klientom – samochód, jako kategoria produktu był niezwykle świeżym zjawiskiem, a większość amatorów aut chciało po prostu posiadać takowy pojazd, bez względu na jego parametry i markę.

Z czasem jednak, w miarę dojrzewania rynku, konsumenci pragnęli odmiany i samochodu innego niż ten zaparkowany na podwórku sąsiada. Sloan wyczuł zmieniające się nastroje i zaproponował rewolucyjną, jak na lata 20. XX wieku strategię, likwidując jednocześnie podstawę sukcesu Forda.

 

 

Szef General Motors postanowił podzielić rynek na pięć głównych segmentów i w każdym z nich umieścił samochód ze swojej stajni. Do najuboższych klientów trafił Chevrolet, do klasy średniej Pontiac, a do bogatszych kolejno: Oldsmobile, Buick oraz Cadillac[1]. Jednocześnie Alfred P. Sloan zadbał, aby każda z ww. marek była jednocześnie najdroższym i najsprawniejszym modelem w niższym przedziale i zarazem najtańszym i najprostszym w wyższym przedziale[2].

 

Elementarz marketingu wg Alfreda P. Sloana

Każdy z samochodów był zaprojektowany tak, by przewodzić w swojej klasie. Ponadto, nawet najtańszy z nich – Chevrolet był pojazdem zdecydowanie lepszym od konkurencyjnego Forda T. Dopełnieniem rewolucyjnej strategii było zadbanie o to, by wszystkie ww. marki konkurowały ze sobą na granicy sektorów – mniej zasobny w fundusze klient miał do wyboru np. tańszego Chevroleta i nieco droższego Pontiaca, bogatsi Amerykanie mogli wybierać między Oldsmobile i Biuckiem, mając ponadto do wyboru Chevrolet i Pontiaca (w razie chorobliwego skąpstwa) oraz błyszczącego Cadillaca (w przypływie rozrzutności). Tak oto General Motors pokryło cały samochodowy rynek, włącznie ze święcącym dotychczas trumfy Fordem.

 

 

Jak zaznacza prof. Krzysztof Obłój w „Tworzywach skutecznych strategii”, koncepcja marketingowa Sloana odmieniła ówczesne myślenie o strategii. Na początku XX wieku wszelkie rynki były traktowane jako towarowe, a główną ich aktywnością była wymiana produktów o podobnych parametrach. Dopiero Alfred P. Sloan pokazał, że rynki można segmentować, a ofertę – różnicować pod względem jakości, a nie samej ceny, jaką należy zapłacić za towar[3].

 

Nie tylko marketing

Innowacje Sloana nie ograniczyły się zresztą do marketingu. Ba, fundament jego wszelkich rynkowych strategii stanowiły modyfikacje struktury organizacji. Gdy w 1922 roku Sloan objął kierownictwo w General Motors, firma była bowiem „luźną federacją niezależnych wodzów plemiennych”[4]. Ówcześnie jedynym, właściwym kierunkiem dla menedżera, który obejmuje zupełnie zdecentralizowaną organizację, taką jak właśnie GM w latach dwudziestych XX wieku, było zwolnienie rozpasanych kierowników i przejęcie niemal autorytarnej władzy nad całością przedsiębiorstwa.

Sloan postanowił jednak pójść inną drogą i pozostawił dotychczasowych szefów poszczególnych jednostek na stanowiskach. Zaakceptował powszechną decentralizację, zapewnił podwładnym szerokie kompetencje, autonomię i swobodę wyboru własnych dróg. Sam zaś wcielił się w rolę menedżera panującego nad całym grajdołkiem z wysokiego fotela – zarządzając głównie strategią całej organizacji.

alfred p sloan

Co ciekawe, również i w tym obszarze Alfred P. Sloan i Henry Ford mieli zupełnie odmienne zdanie. W opinii drugiego z Panów, sloanowska decentralizacja była bowiem „autodestrukcyjną słabością” i przyznaniem się do braku zdolności przywódczych[5].

 

Praktyk i teoretyk w jednym ciele

Alfred P. Sloan jest również prekursorem koncepcji planowanego starzenia (projektowania towarów o określonym czasie użytecznego użycia, skłaniających do ponownych zakupów), a także współtwórcą pierwszych uniwersyteckich studiów w zakresie zarządzania i przywództwa – Sloan Fellows.   

Przede wszystkim jednak, Amerykanin zarówno stworzył największe przedsiębiorstwo produkcyjne w historii i położył fundamenty pod współczesne koncepcje zarządzania. Próżno w annałach szukać bardziej modelowego przykładu „praktyka i teoretyka biznesu” w jednym ciele.

Michał Moneta

Na podstawie:
[1] https://en.wikipedia.org/wiki/Alfred_P._Sloan
[2] K. Obłój: Tworzywo skutecznych strategii, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2002
[3] K. Obłój: Tworzywo skutecznych strategii, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2002
[4] Peter F. Drucker: Menedżer skuteczny, MT Biznes, 2004
[5] Peter F. Drucker: Menedżer skuteczny, MT Biznes, 2004

Przeczytaj również: