Współpraca marketingu z HR, czyli walka z mentalnością silosową

Klient nie kupuje od działu marketingu, nie zgłasza problemu do „struktury organizacyjnej” i nie ocenia pracy każdego działu osobno. Doświadcza firmy jako całości.

Oznacza to, że każdy pracownik, niezależnie od stanowiska czy działu, współtworzy doświadczenie klienta i wizerunek firmy. Musi rozumieć sens swojej pracy, widzieć jej wpływ na całość organizacji i czuć, że nie działa wyłącznie w ramach swojego działu, lecz razem z innymi – na rzecz wspólnego celu. Dlatego właśnie obietnica marki może być skutecznie zarządzana tylko wtedy, gdy marketing i HR wspólnie rozbijają mentalne silosy i przekładają potrzeby rynku na codzienne zachowania ludzi. I customer experience całej organizacji.

Klient doświadcza firmy, a nie jej schematu organizacyjnego

Literatura definiuje wspomniany customer experience jako subiektywną reakcję klienta na bezpośrednie i pośrednie kontakty z firmą. Obejmuje ono nie tylko rozmowę ze sprzedawcą lub pracownikiem obsługi, lecz także np. proces reklamacji, jakość produktu, opakowanie, cenę czy łatwość użycia. Doświadczenie ma charakter poznawczy, emocjonalny, sensoryczny, społeczny i behawioralny, a powstaje w czasie — na całej drodze klienta.

Problem w tym, że granice między działami są realne dla organizacji, ale niewidoczne i nieistotne dla odbiorcy. Klient nie powinien i nie chce znać podziału odpowiedzialności pomiędzy marketingiem, sprzedażą, IT, logistyką i call center. Ocenia ciąg zdarzeń. Jeśli reklama jest inspirująca, zakup prosty, a późniejsza obsługa chaotyczna, dobra kampania nie równoważy frustracji.

Lokalne sukcesy działów mogą współistnieć z porażką całej firmy. Dobrze ilustruje to przykład klienta banku, który sprawnie otwiera konto online, ale później trafia na nieprzygotowane call center i otrzymuje niezrozumiałe dokumenty. Poszczególne touchpointy nadzorowane przez różne działy, które na potrzeby artykułu będę nazywał silosami, mogą tworzyć dysonans, który podważa ogólną ocenę klienta mimo osiągnięć w pojedynczych obszarach.

W B2B zjawisko to staje się jeszcze bardziej widoczne. W procesie uczestniczy wiele osób po obu stronach, relacja trwa długo, a doświadczenie tworzą handlowcy, eksperci, wdrożeniowcy, opiekunowie, serwis i administracja. Nie istnieje jedna liniowa ścieżka ani jeden „moment prawdy”. Klient agreguje wówczas wiele interakcji w jedną ocenę dostawcy: czy ta firma rozumie mój biznes, działa spójnie i można jej zaufać?

Prawdziwym problemem jest mentalność silosowa

Fundamentem silosów jest mentalność silosowa – lęk przed utratą kontroli nad informacją, wpływem lub bezpieczeństwem zawodowym. Informacja zaczyna być traktowana jak źródło władzy, a nie wspólny zasób. Eksperci doskonalą własny fragment procesu, lecz tracą ogląd całości. Daniel Kahneman określił podobną pułapkę poznawczą jako bycie „ślepym na własną ślepotę”, natomiast Patrick Lencioni wskazywał, że silosy tworzą środowisko dla wojen o terytorium.

Sama specjalizacja poszczególnych działów nie jest błędem. Firmy potrzebują ekspertów, zespołów oraz jasno określonych odpowiedzialności. Problem zaczyna się wtedy, gdy struktura zamienia się w sposób myślenia: „to nie mój klient”, „to problem innego działu”, „wykonaliśmy swoje KPI”.

Podobny mechanizm opisują Eric Flamholtz i Yvonne Randle w książce Growing Pains, wskazując problemy typowe dla rozwijających się firm. Dwa z nich szczególnie dobrze pokazują źródło silosów – to sytuacja, w której wielu pracowników nie wie, czym zajmują się inni, oraz przekonanie, że „jeśli chcę, żeby coś było zrobione dobrze, muszę to zrobić sam”.

Oba symptomy wynikają z braku komunikacji, zaufania i wspólnego rozumienia celu. To właśnie w tym miejscu rola HR i marketingu staje się szczególnie ważna – HR wpływa na sposób współpracy i przywództwa, a marketing pomaga przełożyć sens działania firmy na zrozumiały język, który łączy ludzi wokół wspólnej obietnicy.

Wspomniane wcześniej rozbijanie silosów nie oznacza więc likwidowania działów. Oznacza zmianę perspektywy z interesu funkcji na wspólny rezultat klienta oraz usunięcie barier utrudniających przepływ informacji, decyzji i odpowiedzialności.

Silosy odbierają zaufanie, lojalność i rentowność

Najbardziej bezpośrednią konsekwencją silosowego podejścia jest erozja zaufania. Widać ją zarówno w jakości relacji, jak i w metrykach lojalnościowych, takich jak Net Promoter Score (NPS) oraz Customer Churn, czyli wskaźnik odejść klientów.

Badania Gallupa pokazują ekonomiczny wymiar tej zależności. W metaanalizie jednostek biznesowych i zespołów, jednostki znajdujące się w górnym kwartylu zaangażowania pracowników osiągały medianowo o 10% lepsze wyniki w obszarze lojalności i zaangażowania klientów oraz o 23% wyższą rentowność niż jednostki z dolnego kwartylu. Nie oznacza to, że samo zaangażowanie automatycznie powoduje taki wynik w każdej firmie. Pokazuje jednak trwały związek między jakością środowiska pracy, zdolnością zespołów do współpracy i rezultatami odczuwanymi przez klientów.

Skrajnym przykładem organizacyjnej niespójności był kryzys United Airlines z 2017 roku. Operacyjne decyzje dotyczące overbookingu, działania personelu i ochrony, język pierwszego oświadczenia oraz reakcja zarządu złożyły się na jedno – negatywne – doświadczenie marki. Klient i opinia publiczna nie rozdzielali wówczas odpowiedzialności pomiędzy operacje, procedury, komunikację i kierownictwo. Oceniali całą organizację.

Jednocześnie warto zaznaczyć, że spadek NPS nie przesądza automatycznie o wzroście churnu, ponieważ na odejścia wpływają również cena, warunki umowy, konkurencja, koszty zmiany i krytyczność produktu. Jest jednak ważnym sygnałem ryzyka. W B2B szczególnie cenna jest analiza wyniku na poziomie konkretnego konta, segmentu oraz etapu relacji, a nie wyłącznie średniej dla całej firmy. Detraktor, którego problem pozostaje nierozwiązany, może ograniczyć zakupy, zablokować rozszerzenie współpracy albo odejść przy najbliższym oknie kontraktowym.

Sam pomiar NPS naturalnie nie buduje lojalności. Dopiero domknięcie pętli informacji zwrotnej, zmienia ankietę w proces zarządzania relacją.

Pętla wewnętrzna powinna wówczas prowadzić do szybkiego kontaktu z konkretnym klientem, zrozumienia problemu i podjęcia działania naprawczego. Natomiast pętla zewnętrzna powinna agregować powtarzające się przyczyny oraz uruchamiać zmiany procesów, produktów, polityk i kompetencji. Odpowiedzialność musi więc obejmować pierwszą linię, menedżerów i zarząd.

Dane CustomerGauge wskazują, że firmy domykające pętlę na wszystkich tych poziomach ograniczały churn, podczas gdy organizacje bez takiej praktyki notowały jego wzrost. Wynik należy traktować jako rezultat badania benchmarkingowego, a nie uniwersalną gwarancję dla każdej firmy.

Warunkiem działania tego systemu jest spójny przepływ danych. CRM powinien zapewniać wspólną historię relacji, jednoznacznego właściciela sprawy i widoczność zobowiązań podjętych wobec klienta. Jeśli informacje pozostają w prywatnych skrzynkach, arkuszach i oddzielnych aplikacjach, nawet zaangażowany pracownik nie jest w stanie zapewnić ciągłości. Automatyzacja i sztuczna inteligencja mogą przyspieszyć klasyfikację zgłoszeń, analizę sentymentu, wykrywanie ryzyka odejścia, personalizację oraz kierowanie spraw do właściwych osób. Nie zastępują jednak odpowiedzialności, jakości danych ani decyzji o usunięciu źródłowej przyczyny problemu.

Od udziału w rynku do udziału w kliencie

Silosy utrwalają tradycyjne myślenie o sukcesie przez pryzmat lokalnych wyników, zasięgu oraz udziału w rynku. Don Peppers i Martha Rogers już w książce The One to One Future z 1993 roku zaproponowali zmianę perspektywy: zamiast koncentrować się wyłącznie na market share, firmy powinny rozwijać share of customer, czyli udział w potrzebach i wartości konkretnego klienta.

Istotą tego podejścia jest założenie, że każda interakcja pozwala lepiej zrozumieć potrzeby klienta, a zdobyta wiedza powinna zostać wykorzystana w następnym kontakcie. Dzięki temu relacja staje się coraz lepiej dopasowana i trudniejsza do zastąpienia. Jest to jeden z intelektualnych fundamentów współczesnego CRM: nie chodzi o masowe udawanie personalizacji, lecz o zdolność organizacji do rozpoznawania klientów, zapamiętywania ich kontekstu oraz konsekwentnego pogłębiania wartości relacji.

Obietnica marki i luka doświadczenia

Marka nie jest wyłącznie nazwą, logo ani kampanią. Jak ujmują to Edyta Rudawska i Agnieszka Witkowska, jest ona nośnikiem skojarzeń związanych z samym produktem lub firmą, będących konsekwencją własnych doświadczeń klientów, word-of-mouth czy procesu komunikacji firmy z rynkiem. Siła marki znajduje się w umysłach klientów. Oznacza to, że marka powstaje nie tylko wtedy, gdy firma mówi, ale również wtedy, gdy działa.

Marketing formułuje propozycję wartości, rozpoznaje potrzeby rynku i buduje oczekiwania. Pracownicy, procesy i systemy te oczekiwania weryfikują. Jeżeli reklama obiecuje prostotę, a procedury są skomplikowane, pojawia się luka doświadczenia. Jeżeli marka deklaruje partnerskie podejście, ale pracownik nie ma uprawnień do podjęcia decyzji, klient doświadcza bezsilności, a nie partnerstwa. Jeśli komunikacja podkreśla innowacyjność, lecz organizacja karze za eksperymenty, obietnica staje się niewiarygodna.

Nie jest to wyłącznie problem komunikacyjny. Nie naprawi go nowy slogan ani kolejna kampania. To problem zgodności między obietnicą, kulturą, kompetencjami, procesami i systemem zarządzania.

Koncepcja Human Sigma zakłada, że doświadczenia i zaangażowanie pracownika oraz klienta należy analizować łącznie, ponieważ wzajemnie na siebie oddziałują.

Pracownik, który rozumie sens strategii, dysponuje potrzebnymi kompetencjami i ma przestrzeń do działania, łatwiej podejmuje decyzje zgodne z obietnicą marki. Pracownik zagubiony, przeciążony lub rozliczany ze sprzecznych celów przekazuje klientowi chaos organizacji – nawet jeśli robi to nieświadomie.

Co więcej, pracownik liniowy powinien mieć równie jasne rozumienie misji i obietnicy marki jak zarząd. I nie chodzi tutaj o znajomość prezentacji strategicznej na pamięć. Mówimy raczej o umiejętności odpowiedzi na praktyczne pytania: komu pomagamy, jaką wartość tworzymy, jak powinien czuć się klient i jakie zachowanie jest właściwe w konkretnej sytuacji.

Dlaczego właśnie marketing i HR?

Marketing słyszy rynek, a HR kształtuje zdolność organizacji do odpowiedzi. Ich współpraca jest potrzebna również po to, aby wizja firmy nie była wyłącznie hasłem zapisanym w prezentacji lub wywieszonym na ścianie, lecz realnym punktem odniesienia dla codziennych decyzji. Gdy marketing i HR wspólnie komunikują cele, pracownicy lepiej rozumieją, w jaki sposób ich zachowania sprzyjają albo szkodzą realizacji długookresowej misji.

Zmniejsza to ryzyko sytuacji, w której ludzie zaczynają tworzyć własne zasady gry, rywalizować o uznanie przełożonych lub optymalizować swoje działania pod lokalne oczekiwania, zamiast koncentrować się na wartości dla klienta i wspólnym celu organizacji.

Marketing identyfikuje zmieniające się potrzeby, zachowania klientów, bariery zakupu i źródła wartości. HR może przełożyć te sygnały na kompetencje, strukturę zespołów, role, szkolenia oraz praktyki przywódcze. Gdy obie funkcje pracują osobno, informacja rynkowa wolno dociera do ludzi, a rozwój pracowników może rozmijać się z tym, czego potrzebuje klient.

Współpraca HR-marketing ma też znaczenie dla skalowania. Nie da się skalować jakości obsługi bez skalowania kompetencji, decyzji i właściwych zachowań. Marketing nadaje kierunek poprzez wiedzę o oczekiwanej wartości, natomiast HR buduje zdolność do jej powtarzalnego dostarczania. Razem przekształcają pojedyncze dobre praktyki w system wzrostu.

Ważnym elementem tego systemu jest także poczucie postępu. Greg McKeown, odwołując się w Essentialism do badań nad motywacją wewnętrzną, przypomina, że jednym z jej najważniejszych źródeł jest właśnie widoczny postęp w sensownej pracy. Tutaj marketing i HR mogą stworzyć bardzo silną synergię. Marketing potrafi „opakować” osiągnięcia zespołów w opowieść o wspólnym sukcesie i pokazać ludziom, że są częścią czegoś większego. HR może zadbać o to, aby te osiągnięcia były zauważane, uznawane i celebrowane w sposób wzmacniający pożądane zachowania.

Jak przejść od deklaracji do wspólnego systemu?

Rozbijanie silosów wymaga konkretnych mechanizmów zarządczych. Sam apel o współpracę nie wystarczy. Marketing i HR powinny wspólnie uruchomić co najmniej osiem działań:

1. Zdefiniować obietnicę marki jako standard działania. Przełożyć propozycję wartości na obserwowalne zachowania pracowników, liderów i zespołów w kluczowych punktach styku.
2. Mapować wspólnie podróż klienta i pracownika. Przy każdym istotnym touchpoincie wskazać oczekiwanie klienta, rolę pracownika, potrzebne kompetencje, ograniczenia procesu i właściciela wyniku end-to-end.
3. Ustanowić wspólne cele ponadfunkcyjne. Systemy ocen i premiowania powinny promować synergię międzywydziałową, a nie rywalizację o lokalne wskaźniki.
4. Połączyć głos klienta z głosem pracownika. Analizować razem dane CX i EX oraz szukać zależności między satysfakcją klientów, jakością pracy, kompetencjami i warunkami organizacyjnymi.
5. Włączyć obietnicę marki do całego cyklu pracownika. Rekrutacja, onboarding, szkolenia, informacja zwrotna, awanse i decyzje liderów powinny wzmacniać te same zachowania, których oczekuje klient.
6. Budować międzyfunkcyjne zespoły odpowiedzialne za całe podróże. Przy dynamicznym doświadczeniu klienta zespoły nie powinny optymalizować pojedynczych touchpointów, lecz zarządzać przebiegiem całej ścieżki.
7. Dać pracownikom informacje i sprawczość. Strategia nie zaczyna działać po umieszczeniu prezentacji w intranecie. Ożywa w decyzjach, priorytetach, rytuałach komunikacyjnych i konsekwentnych działaniach liderów.
8. Regularnie usuwać tarcia. Wspólne przeglądy marketingu, HR i funkcji operacyjnych powinny identyfikować miejsca, w których procedura, cel działowy lub brak kompetencji uniemożliwia spełnienie obietnicy.

Warto przy tym pamiętać, że pracownicy potrzebują wartości w zamian za zaangażowanie w strategię – nie tylko finansowej. Znaczenie mają sens pracy, autonomia, możliwość rozwoju, dobre przywództwo, dostęp do informacji i poczucie wpływu. Organizacja nie może oczekiwać, że ludzie będą budowali zaufanie klientów, jeżeli sama nie tworzy środowiska opartego na zaufaniu.

Podsumowanie

Klient nie interesuje się tym, gdzie kończy się odpowiedzialność marketingu, a zaczyna HR, sprzedaży czy operacji. Interesuje go, czy firma spełnia obietnicę. Jego doświadczenie jest sumą oraz spójnością wszystkich punktów styku – także tych, których marketing formalnie nie kontroluje.

Ray Dalio w Zasadach przypomina, że firmy muszą starać się jednocześnie uszczęśliwiać swoich klientów i pracowników. Współpraca marketingu i HR jest więc praktycznym przełożeniem tej zasady na zarządzanie. Marketing dba o zrozumienie i komunikowanie wartości dla klienta zewnętrznego, a HR o doświadczenie klienta wewnętrznego, czyli pracownika. Dopiero gdy oba te wymiary są spójne, firma może wiarygodnie obiecywać coś na zewnątrz i konsekwentnie dostarczać to w środku organizacji.

Dlatego marketing nie może kończyć się na kampanii, a HR na administracji kadrowej. Marketing powinien wnosić głos rynku do środka organizacji. HR powinien budować środowisko, w którym ludzie potrafią i chcą odpowiedzieć na ten głos. Dopiero wtedy strategia zostaje przełożona na zachowania, a marka staje się czymś więcej niż deklaracją.

Przyszłość należy do firm, które projektują całe doświadczenie klienta. Nie wystarczy poprawiać pojedynczych punktów styku. Trzeba zarządzać podróżą end-to-end, wspólnymi celami oraz zdolnością pracowników do dostarczania wartości.

Bibliografia

1. Rudawska E., Witkowska A., Marka jako narzędzie komunikacji firmy z rynkiem w procesie kreowania relacji na rynku  produktów spożywczych,  ZESZYTY NAUKOWE 2011 (209), Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu
2. Adair J., Anatomia biznesu. Motywacja, Studio Emka, 2000.
3. Dzreke S.S., Developing holistic customer experience frameworks: Integrating journey management for enhanced service quality, satisfaction, and loyalty, July 2025
4. Frontiers in Research 2(1):90-115, DOI: 10.71350/30624533110
5. Gahler M.,Klein J., Paul M., Customer experience: conceptualization, measurement, and application in omnichannel environments, Journal of Service Research 6(2):191-211, DOI:  1177/10946705221126590
6. Tesławki M., Projektowanie strategii marki, Wydawnictwo Słowa i Myśli, 2018
7. Hajduk G., Zarządzanie komunikacją marketingową. Integracja, nowe media, outsourcing, Poltext, 2019.
8. Kahneman D., Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym., Media Rodzina, 2022
9. Szymański W., MARKETING B2B. Strategia – komunikacja – budowanie wartości, Wydawnictwo Newsline, 2026
10. McKeown G., Esencjalista. Mniej, ale lepiej, MT Biznes, 2015
11. Flamholtz E., Randle Y., Eric Flamholtz, Yvonne Randle, Wiley, 2015
12. Dalio R., Zasady, Zysk i S-ka, 2024
13. Belding Training, United Airlines Appears Committed To Bad Customer Experience, https://beldingtraining.com/united-airlines-customer-experience-gets-worse/.
14. JPC, Unfriendly Skies: How United Airlines failed at customer experience and lost $1 billion in market value, https://thinkjpc.com/unfriendly-skies-united-airlines-completely-failed-customer-experience/.
15. BluStream, Customer Journey Maps vs Service Blueprints: Key Differences, https://blustream.ai/blog/customer-journey-maps-vs-service-blueprints-key-differences?hs_amp=true.
16. Shopify, Customer Journey Mapping for Retail: A Step-by-Step Guide, https://www.shopify.com/blog/how-to-map-out-the-customer-journey-for-your-retail-business.