Od doświadczeń do transformacji: dlaczego „dobry CX” może już nie wystarczać?
Ostatnie dwie dekady to okres niemal bezrefleksyjnej miłości branży marketingowej do koncepcji doświadczenia klienta. Popularny “ceiks” stał się jednym z tych terminów, które pojawiają się w każdej prezentacji strategicznej, w każdym raporcie dla zarządu i w każdej ofercie agencji – niezależnie od tego, czy ktokolwiek na Zoomie zna spójną definicję tego, o czym mówi. I bez względu na to, czy finalny klient w ogóle miał okazję to cudowne doświadczenie poczuć.
Strzałę amora wypuścili już w 1999 roku J.H. Gilmore, B.J. Pine publikując klasyczną już dziś książkę “The Experience Economy”. Ich teza była prosta: firmy nie konkurują już wyłącznie tym, co produkują lub świadczą, ale także tym, jakie wydarzenia, emocje i wspomnienia potrafią zaprojektować wokół swojej oferty. Ucząc nas choćby, że kawa to już nie tylko towar (commodity), ale swoisty bilet do “trzeciego miejsca” między domem a pracą, w którym liczy się nie tyle dawka kofeiny za $5, co doświadczenie z samego obcowania z konstruktem pt. kawiarnia.
CX-owa fascynacja zaczęła jednak z czasem wygasać. Problem polega bowiem na tym, że dziś również doświadczenia ulegają komodytyzacji – stając się de facto tym, co miały zastąpić. Kiedy każda marka oferuje „personalizowany interfejs” i „unikalny unboxing”, te niegdyś magiczne momenty stają się po prostu standardem operacyjnym.
Prawdopodobnie właśnie dlatego, po 27 latach od opublikowania “The Experience Economy”, B.J. Pine stwierdził, że czas tę fundamentalną koncepcję rozwinąć. Czyniąc z doświadczenia klienta nie tyle cel sam w sobie, co narzędzie do osiągnięcia czegoś zupełnie innego: faktycznej zmiany, można by rzec – transformacji.
Źródło: Pine (2026).
Co tak naprawdę kupuje klient?
Przejdźmy zatem z ery gospodarki doświadczeń do świata gospodarki transformacji – który Pine przedstawił w swojej najnowszej książce, “The Transformation Economy” (2026).
Tutaj klient nie jest już wyłącznie nabywcą produktu, użytkownikiem usługi ani “osobą doświadczającą”. Pine widzi go raczej w roli “osoby aspirującej” – nie do posiadania lub przeżywania, a do konkretnej postawy, pozycji czy roli.
Tego rodzaju transformacja może być bardzo konkretna – ot, odbiorca chce być choćby zdrowszy, spokojniejszy finansowo, bardziej kompetentny lub pewniejszy w decyzjach. W tej logice marka nie odpowiada już zatem wyłącznie na pytanie „a czego klient potrzebuje?”, ale sięga znacznie głębiej: “kim klient próbuje się stać dzięki naszej ofercie?”
I pewnie każdy, kto miał okazję brać udział w zajęciach z dr Jackiem Pogorzelskim na studiach podyplomowych Diploma in Professional and Digital Marketing czuje podskórnie, że skądś tego rodzaju koncept kojarzy.
I słusznie. Idea Pine’a dość czytelnie koresponduje bowiem z omawianą podczas sesji koncepcją Jobs-to-be-Done (JTBD) Christensena. Z tym, że o ile w JTBD klienci „zatrudniają” produkty i usługi do wykonania konkretnej pracy, o tyle Pine w “Transformation Economy” idzie o krok dalej i pyta nie tylko o wykonanie konkretnych zadań, ale o to, jakim człowiekiem się dzięki nim staniemy.
Dobrze widać to na przykładzie najbardziej względnego pojęcia na świecie – czasu:
- Produkty i usługi pomagają oszczędzać czas (time well-saved).
- Doświadczenia sprawiają, że czas jest dobrze spędzony (time well-spent).
- Transformacje idą dalej: mają sprawić, że czas staje się dobrze zainwestowany (time well-invested).
Źródło: Pine (2026).
Innymi słowy, klient nie płaci za dostęp, wygodę czy inspirację. Płaci za większą szansę, że po zakończeniu procesu będzie w innym miejscu niż na początku. Transformacje sprawiają więc że czas staje się inwestycją w przyszłego siebie – i właśnie dlatego ludzie płacą za nie nieproporcjonalnie więcej niż za analogiczne usługi czy kursy, które tej “zmiany” nie oferują.
Przykłady?
- Klient nie kupuje szkolenia ze strategii. Ba, nie kupuje nawet zdobytych dzięki niemu kompetencji. Kupuje szansę przejścia od operacyjnego gaszenia pożarów do realnego wpływu na kierunek firmy.
- Nie kupuje również subskrypcji aplikacji do medytacji. Kupuje spokój, który do tej pory wydawał mu się nieosiągalny.
- Wreszcie, nie kupuje konsultacji dietetycznej. Kupuje wersję siebie, która ma ten obszar wreszcie pod kontrolą.
Towar, usługa, a nawet doświadczenie z nimi związane stają się zatem tylko środkiem do osiągnięcia celu – którego wartość leży wyłącznie w osiągniętej zmianie.
Źródło: Pine (2026).
Zdrowie, finanse, edukacja: trzy naturalne obszary gospodarki transformacji
Zestawienie trzech sektorów z powyższego nagłówka nie jest przypadkowe. Zdrowie, finanse i edukacja rosną szybciej niż większość rynków konsumenckich od dekad – i to nie dlatego, że mają “lepszy CX”. W zamian dotykają czegoś głębszego: aspiracji do długofalowej poprawy życia. Dobrostanu, sprawczości i wiedzy. Innymi słowy – transformacji.
Zdrowie a gospodarka transformacji
Logika obszaru zdrowia jest dość intuicyjna. Opieka medyczna przez lata działała w modelu reaktywnym: coś się psuje, naprawiamy.
Gospodarka transformacji przesuwa jednak ciężar w stronę trwałej zmiany zachowań – od leczenia do prewencji, od jednorazowej interwencji do ciągłej opieki.
Noom, Calibrate czy nawet programy wellbeingowe wbudowane w benefity pracownicze zdają się działać dokładnie względem tej idei. Nie sprzedają produktu, a zmianę nawyków i jej podtrzymanie. Ba, Calibrate idzie nawet dalej, oferując zwrot połowy opłaty, jeśli klient nie osiągnie zdefiniowanego wyniku.
Finanse a gospodarka transformacji
Przesunięcie w finansach jest równie wyraźne. Produkt finansowy – lokata, fundusz, ubezpieczenie – to narzędzie. Ale to, po co naprawdę przychodzi klient, to poczucie bezpieczeństwa i kontroli nad własną przyszłością.
Transformacyjna logika w finansach oznacza zatem prowadzenie klienta od niepewności do strategii – i mierzenie sukcesu nie tyle satysfakcją z obsługi, co stopniem realnej zmiany sytuacji życiowej.
Edukacja a gospodarka transformacji
Pine wskazuje jednak, że transformacja klienta w żadnym obszarze nie jest tak widoczna, jak właśnie w sferze edukacji. I to pomimo, że sam sektor sprzedawał przez lata głównie dwie rzeczy: wiedzę i certyfikat.
Tymczasem badania Southern New Hampshire University pokazują, że student wracający na studia w wieku 35 lat nie szuka często ani nowych treści ani dyplomu. Szuka konkretnej zmiany swojej pozycji – zawodowej, finansowej, tożsamościowej.
Z uwagi na miejsce, w którym publikowany jest ten artykuł, nie sposób zatem nie wspomnieć o tym, jak w paradygmat ten wpisuje się edukacja biznesowa w wydaniu questus i CIM. Studia Diploma in Professional & Digital Marketing to nie „produkt” w postaci samego certyfikatu, ale przede wszystkim proces transformacji kompetencyjnej marketerów. Dla CMO podejmującego to wyzwanie, transformacja polega więc na przejściu:
- od rozproszonej wiedzy operacyjnej do standardu zawodowego,
- od intuicyjnych decyzji do uporządkowanego warsztatu strategicznego,
- od pracy czysto narzędziowej do realnego wpływu na biznes i zarząd.
Krytyczna weryfikacja: Czy Twoja marka ma prawo mówić o transformacji?
Fragment powyżej miał w sobie naturalnie pewien element reklamowy, ale i wybrzmiewała z niego pewna doza pewności siebie. Tymczasem nie każdy brand może i powinien w ogóle wspominać o transformacji.
W praktyce marketingowej słowo „transformacja” bywa bowiem kuszące. Brzmi ambitniej niż usługa, mocniej niż doświadczenie i głębiej niż benefit. Problem jednak w tym, że nie każda oferta, która obiecuje zmianę, rzeczywiście ją wspiera.
To o tyle ważne, że znane koncepcje marketingowe – Jobs to Be Done, customer journey czy personalizacja oparta na AI – dają się łatwo opakować w język transformacji bez zmiany czegokolwiek istotnego.
Ot, choćby wspomniane JTBD mówi, że klient „zatrudnia” produkt, aby osiągnąć progres w konkretnej sytuacji, i krytykuje skupienie na prostej demografii. Pine dodaje jednak do tego wymiar głębszy: nie chodzi tylko o zadanie do wykonania, ale o tożsamość – nie o „co chcę zrobić?”, lecz o „kim chcę się stać?”. To subtelna, ale fundamentalna różnica.
Jeszcze trudniej robi się, gdy spojrzymy na transformację przez pryzmat klasycznego customer journey. W tym ujęciu ścieżka klienta jest często zamykana na etapie lojalności/retencji lub wręcz na samym momencie konwersji. W logice transformacyjnej podróż nie kończy się nigdy w momencie wygodnym dla firmy – meta pojawia się dopiero wtedy, gdy to klient osiąga i utrzymuje zmianę.
Pine’owi wtórują w tym aspekcie Heinonen i in., którzy w koncepcji customer-dominant logic pokazują, że wartość powstaje w kontekście całego życia klienta – przed usługą, w trakcie, po niej, a często w miejscach zupełnie niewidocznych dla firmy. Marketing transformacyjny wymaga więc projektowania nie tylko touchpointów, ale też przygotowania klienta do zmiany, refleksji w trakcie procesu i follow-through po zakończeniu interakcji.
Źródło: Heinonen, K., Strandvik, T., Mickelsson, K.-J., Edvardsson, B., Sundström, E., & Andersson, P. (2010).
Wreszcie, musimy raz jeszcze wziąć na tapet customer experience. Dobre doświadczenie może być warunkiem transformacji, ale nie jest z nią tożsame. Dla przykładu, klient może być zadowolony z kontaktu z obsługą, dobrze ocenić szkolenie, aplikację czy konsultację, a jednocześnie nie zmienić niczego w swoim działaniu.
CX mierzy wówczas samą jakość interakcji, podczas gdy marketing transformacyjny powinien pytać o jakość rezultatu. To rozróżnienie jest szczególnie istotne dziś, gdy wiele organizacji inwestuje w doświadczenia klienta, ale globalne wyniki CX nie pokazują jednoznacznego przełomu: według Forrester CX Index 2025 tylko 6% marek poprawiło “jakość CX” względem poprzedniego roku, 73% pozostało bez istotnej zmiany, a 21% wręcz go pogorszyło.
Dlatego marka, która chce odwoływać się mniej lub bardziej wprost do “transformacji”, powinna najpierw przejść prosty test:
- Czy potrafi nazwać punkt wyjścia klienta?
- Czy rozumie jego aspirację?
- Czy projektuje proces, a nie tylko pojedyncze doświadczenie?
- Czy pomaga klientowi wdrożyć zmianę po zakończeniu kontaktu z marką?
- I wreszcie: czy potrafi wskazać rezultat, który poświadczy, że transformacja rzeczywiście się wydarzyła?
Marketing transformacyjny jako marketing bardziej odpowiedzialny
Zanim dotrzemy do stopki portalu, ważne zastrzeżenie: gospodarka transformacji nie oznacza, że każda marka powinna od teraz obiecywać klientom wielką życiową zmianę. Wręcz przeciwnie. Jedną z najważniejszych konsekwencji myślenia Pine’a jest większa ostrożność w używaniu słowa „transformacja”.
Jeśli zatem ma ona być czymś więcej niż modnym terminem w prezentacji, musi oznaczać zmianę w odpowiedzialności marki – przesuwając marketing z obszaru obietnicy w stronę dowodu.
Dlatego w palecie istotnych pytań dla marketerów nie wystarczy już odpowiedzieć na standardowy zestaw: jak przyciągnąć uwagę, zwiększyć konwersję i poprawić doświadczenie klienta. Odpowiedzialny CMO będzie musiał ponadto wskazać: jaką transformację klient próbuje osiągnąć. I czy nasza marka naprawdę umie go przez nią przeprowadzić.
Źródła:
- Anderson, L., Ostrom, A. L., Corus, C., Fisk, R. P., Gallan, A. S., Giraldo, M., Mende, M., Mulder, M., Rayburn, S. W., Rosenbaum, M. S., Shirahada, K., & Williams, J. D. (2013). Transformative service research: An agenda for the future. Journal of Business Research, 66(8), 1203–1210. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2012.08.013
- Christensen, C. M., Hall, T., Dillon, K., & Duncan, D. S. (2016, September). Know your customers’ “jobs to be done.” Harvard Business Review. https://hbr.org/2016/09/know-your-customers-jobs-to-be-done
- Forrester. (2025, June 24). Forrester’s 2025 Global Customer Experience Index Rankings: 21% of brands declined, 6% improved, and 73% remained unchanged. https://www.forrester.com/press-newsroom/forrester-global-customer-experience-index-2025-rankings/
- Gilmore, J. H., & Pine, B. J., II. (1999). The experience economy: Work is theatre & every business a stage. Harvard Business School Press.
- Heinonen, K., Strandvik, T., Mickelsson, K.-J., Edvardsson, B., Sundström, E., & Andersson, P. (2010). A customer-dominant logic of service. Journal of Service Management, 21(4), 531–548. https://doi.org/10.1108/09564231011066088
- Pine, B. J., II, & Gilmore, J. H. (1998). Welcome to the experience economy. Harvard Business Review, 76(4), 97–105. https://hbr.org/1998/07/welcome-to-the-experience-economy
- Pine, B. J., II. (2026). The transformation economy: Guiding customers to achieve their aspirations. Harvard Business Review Press. https://store.hbr.org/product/the-transformation-economy-guiding-customers-to-achieve-their-aspirations/10814
- Pine, B. J., II. (2026, March 28). These 3 growth sectors are helping people flourish — and long-term investors are buying in. MarketWatch. https://www.marketwatch.com/story/these-3-growth-sectors-are-helping-people-flourish-and-long-term-investors-are-buying-in-9951644f
- The Re-Wired Group. (n.d.). SNHU case study: Cross-functional alignment with JTBD. Retrieved May 25, 2026, from https://therewiredgroup.com/case-studies/southern-new-hampshire-university/
Posłuchaj questus podcast
Wpadnij na nasz kanał Youtube
Newsletter
