Zacznijmy od kilku liczb, które mogą lekko popsuć humor przy porannej kawie i marketingowej prasówce. 

Statystyki są bowiem bezlitosne. McKinsey wskazuje, że liczba CMO w firmach z Fortune 500 spadła z 71% w 2023 roku do 66% w 2024, a tylko 63% organizacji ma lidera marketingu z tytułem C-suite, który jednocześnie faktycznie zasiada w leadership teamie i raportuje bezpośrednio do CEO.

Kto pełni rolę zastępcy? W części firm rola marketingu po prostu “rozmywa” się na kilka stanowisk obok siebie. Obowiązki dawniej skupione wokół CMO coraz częściej przejmują takie role jak chief digital officer, chief commercial officer, chief growth officer, chief revenue officer, a czasem nawet chief data officer czy chief product officer. 

W innych organizacjach marketing nie ma jednego lidera na poziomie “C”, tylko plasuje się niżej w strukturze. W swoim dość głośnym opracowaniu “CMO Tenure 2026” Spencer Stuart pokazuje, że około 31% spółek z S&P 500 nie ma formalnego CMO na poziomie centralnym, a w zamian “decentralizuje” jego rolę do regionów albo jednostek biznesowych.

Co jednak najbardziej alarmujące, bez względu na “centralność” lidera lub liderki marketingu lub ich faktyczne tytuły, w organizacjach coraz częściej funkcjonuje tzw. rozdźwięk poznawczy na linii CEO–CMO. Badania pokazują, że choć 90% CEO uważa, że doskonale rozumie rolę marketingu, to tylko połowa CMO widzi to samo zrozumienie u swoich szefów. To jedna z tych sytuacji, w których wszyscy kiwają głowami, ale niekoniecznie mówią o tym samym.

Źródło: McKinsey (2025). The CMO’s comeback: Aligning the C-suite to drive customer-centric growth

Prace akademików dolewają co najmniej kilka kropel dziegciu dowodząc, że problem ten jest dużo głębszy niż dyskusja o fancy tytułach. Homburg, Vomberg, Enke i Grimm wykazali na łamach Journal of the Academy of Marketing Science, że marketing rzeczywiście stracił wpływ na kluczowe decyzje. I to zwłaszcza te najważniejsze z punktu widzenia powodzenia biznesu: kierunku wzrostu, rozwoju produktów i pricingu. 

Jednak nie wszędzie zanotował straty. Utrzymał mocniejszą pozycję choćby w reklamie. Czyli właśnie tam, gdzie najłatwiej zamknąć go w roli “działu od komunikacji”. 

W tym kontekście trudno o bardziej niedźwiedzi badawczy pocałunek.

Źródło: Spencer Stuart (2026). CMO Tenure 2026: Snapshot of an Expanding Role for Marketing Leaders

Rola marketingu w organizacji – reality check 

Zanim zaaplikujemy jakże wyczekiwany już po pierwszej sekcji tekstu zastrzyk optymizmu, zastanówmy się jeszcze, z czego wynika tak szeroko opisywane osłabienie roli marketingu w organizacji. 

Analiza zarówno akademickiej (m.in. Journal of Marketing, Journal of Marketing Research), jak i biznesowej (m.in. HBR, McKinsey) literatury wskazuje na 4 główne przyczyny:

1. Wielka fragmentacja 4P

Przez dekady marketing był właścicielem pełnego miksu: od produktu, przez cenę, aż po dystrybucję. 

Dziś o kompetencje te walczą (z sukcesem) inne role w C-suite. Produkt trafia do Chief Product Officerów, cena do działów finansowych, o dystrybucji nikt nie pamięta, a marketerom pozostaje stara, dobra i stereotypizująca “promocja”. 

Ach, gdyby tak więcej organizacji wiedziało o istnieniu 7P i 4C…

2. Niejasna definicja roli marketingu

Problem bardzo często zaczyna się jednak dużo wcześniej niż na poziomie rozdysponowania literek z akronimu McCarthy’ego. 

W wielu firmach zwyczajnie niewiele jest osób, które są w stanie obudzić się o 3. w nocy i wyrecytować rolę marketingu w danej organizacji. Brakuje wskazania, czy obszar ten jest ownerem samej marki, faktycznym motorem wzrostu, działem zarządzającym customer experience, a może wyłącznie wsparciem dla sprzedaży?

Źródło: McKinsey (2023). The power of partnership: How the CEO–CMO relationship can drive outsize growth

3. Pułapka „marketingowej czarnej skrzynki”

Literatura akademicka od lat podkreśla jeszcze jeden palący problem: marketing zbyt rzadko potrafi pokazać swój wpływ w sposób, który jest przekonujący dla reszty organizacji. I to kolejny powód, dla którego warto od czasu do czasu do niej zajrzeć. 

Zarządy coraz częściej tracą cierpliwość do marketingu, który mówi językiem wskaźników marketingowych (CTR, CPC, zasięgi), nie potrafiąc połączyć ich z twardymi wynikami biznesowymi. Jeśli marketer nie potrafi przełożyć kampanii na EBITDA, dla zarządu pozostaje twórcą kosztownych zagadek.

Problem ten pogłębia fakt, że aż 70% CEO mierzy sukces marketingu wzrostem przychodów rok do roku, podczas gdy tylko 35% CMO uważa to za swoją kluczową metrykę. Ten brak wspólnego mianownika to kolejna cegiełka budująca mur braku zaufania. Mur, który najtrudniej zburzyć podczas cięcia budżetów.

4. Wzrost złożoności samej funkcji

Paradoksalnie marketing osłabł także nie tylko dlatego, że stracił kilka swoich oręży (wspomnianych w punkcie 1), ale też dlatego, że wyposażył się w wiele innych – stając się jeszcze trudniejszy do zrozumienia (i uzasadnienia). Digital, dane, AI, omnichannel, personalizacja, analityka, nowe platformy – to wszystko rozszerzyło możliwości, ale też podniosło poznawczy próg wejścia dla CEO i reszty C-suite.

Marketer jako “ten od decyzji”

Czas zatem na bardziej drastyczne rozwiązania. Musimy skończyć z mitem CMO jako de facto CCO (Chief Creative Officer). 

Marketerzy coraz rzadziej powinni bowiem budować swoją pozycję poprzez kreatywny błysk – a w zamian przejmować rolę kogoś w rodzaju “growth unifiera”. Osoby, która spina szeroko pojęty wzrost organizacji (w kategorii marki, udziału w rynku i wyników finansowych) wokół jednego obrazu klienta.

Źródło: McKinsey (2023). The power of partnership: How the CEO–CMO relationship can drive outsize growth.

I nie, nie chodzi tutaj o nieco wyświechtane już “bycie głosem klienta w organizacji” (choć to wciąż istotne). Ważniejsze jest przekładanie tej wiedzy na wybory dotyczące wzrostu, alokacji zasobów i priorytetów firmy.

Z tej perspektywy marketing wzmacnia swoją rolę wówczas, gdy – po prostu – wspiera lepsze decyzje. Gdy upraszcza złożoność. Gdy wskazuje, gdzie naprawdę jest problem w customer journey, które segmenty są warte inwestycji i które działania mają znaczenie biznesowe.

Dlaczego marketer musi wyjść poza marketing

Partnerstwo “zarządcze” będzie wymagać także wyjścia ze słynnej strefy komfortu.

I tak, marketerzy robią to praktycznie co kwadrans – adaptując się do nowych trendów, reagując na działania konkurencji, czy też włączając do swojego stacku kolejne niekonwencjonalne działania, które okazały się konieczne, a które trudno było przewidzieć.  

Rzadko jednak podróż poza “krąg kompetencji” jak ująłby to S. Covey zahacza o obszary, które nie są naturalnie marketingowe: rachunek zysków i strat (P&L), napięcia typowo operacyjne, czy konflikty między krótkim a długim terminem. Spencer Stuart pokazuje to dość jasno – to brak decyzyjności w sferze finansowej i operacyjnej najczęściej blokuje marketerów przed wejściem na wyższy poziom przywództwa.

CEO rzadko kiedy potrzebuje bowiem wyłącznie rzecznika klienta. Znacznie częściej poszukuje kogoś, kto rozumie klienta i jednocześnie potrafi poruszać się w kontekście ograniczeń – i rynku, i, co wręcz bardziej istotne, samej organizacji.  

Źródło: Moorman, C., & Rust, R. T. (1999). The Role of Marketing. Journal of Marketing, 63, 180–197

Co równie ważne, budowa siły marketingu nie kończy się na tytułowym partnerstwie z CEO. Badania Ebbesa, Germanna i Grewala wskazują, że MDP (Marketing Department Power) rośnie również wówczas, gdy marketerzy aktywnie edukują cały zarząd. Pokazując, jak kapitał marki przekłada się na długofalową wartość dla akcjonariuszy.

Innymi słowy, to nie tylko my musimy poznawać nowe, pozornie obce koncepty – jak choćby te ze świata finansów. Continuous learning powinien dotyczyć także tematyki marketingowej. 

Osobną kwestią pozostaje jednak, jak proces ten zainicjować i kultywować. 

Jak zbudować marketingową wiarygodność na poziomie zarządczym

Nie wystarczy, aby potencjalny marketingowy edukator w organizacji miał rację. Musi mieć także autorytet. I w tym kontekście poznanie (i zrozumienie!) globalnych standardów marketingu oraz ich zewnętrzna walidacja (np. w formie certyfikatu) to najkrótsza droga do jego uzyskania. 

Wraz z przesuwaniem roli i decyzji na poziom executive drastycznie rośnie bowiem wartość uporządkowanych ram, potwierdzenia kompetencji i znajomości punktów odniesienia wykraczających poza jedną organizację. To one pozwalają mówić językiem bardziej dojrzałym, mniej sytuacyjnym i znacznie trudniejszym do zignorowania.

Nie będzie więc zaskoczeniem, że dla nas pierwszym rozwiązaniem wartym uwagi będą programy i standardy wyznaczane przez The Chartered Institute of Marketing (CIM). Nie tylko dlatego, że w ich myśl szkolimy, ale również dlatego, że bardzo dobrze odpowiadają na problem, o którym mówimy i my, i autorzy blisko 20 opracowań, które wzięliśmy pod uwagę w tym artykule. 

Standardy CIM pozwalają bowiem kształtować marketing jako uporządkowaną dyscyplinę zarządczą – z własną logiką, standardami, (zrozumiałym!) językiem i kryteriami jakości.

Źródło: The Chartered Institute of Marketing. CIM Global Professional Marketing Framework

To szczególnie ważne wtedy, gdy marketer chce nie tylko skutecznie działać, ale też uczyć, wpływać i finalnie, współdecydować. 

Marketer jako partner CEO – nowy test dojrzałości

Prawdziwy sprawdzian dla nas, marketerów, zaczyna się tam, gdzie marketing przestaje być tylko funkcją wykonawczą, a zaczyna wnosić coś więcej: lepsze decyzje, szerszy kontekst i bardziej systemowe myślenie o wzroście organizacji.

Tytułowe partnerstwo z CEO nie bierze się więc z długości CV i liczby kontaktów w firmie (i poza nią). Wynika z umiejętności połączenia perspektywy klienta z logiką biznesu, zdolności wyjścia poza własny obszar i budowy autorytetu, który bazuje na standardach i perspektywie pochodzącej z wielu organizacji. Właśnie dlatego nowy CMO musi być jednocześnie praktykiem, tłumaczem i edukatorem.

I być może to tutaj zachodzi najważniejsza zmiana: marketing nie potrzebuje dziś lepszego PR-u wewnątrz organizacji. Potrzebuje liderów, którzy zmieniają percepcję marketingu w faktyczne znaczenie. Tylko tyle i aż tyle. 

Źródła:

• Atefi, Y., Hohenberg, S., Janani, S., & Zhou, W. (2025). The growth department: The emerging role and impact of chief growth officers and their cross-functional teams. Journal of Marketing.
• Bettati, A., Jacobs, J., Robinson, K., & Tas, R. (2025, June 16). The CMO’s comeback: Aligning the C-suite to drive customer-centric growth. McKinsey & Company.
• Bianchi, G., Dedrijvere, P., Di Dia, M., Harper, J., Lakens, C., Lundy, G., Maturo, A., Paro, L., & Welch, G. (2024, June). The CEO of the future: Does marketing hold the key? Spencer Stuart.
• Brodherson, M., Ellinas, J., See, E., & Tas, R. (2023, October). The power of partnership: How the CEO–CMO relationship can drive outsize growth. McKinsey & Company.
• Dahlhoff, D. (2025, May 5). Does the chief marketing officer role need an update? Harvard Business Review.
• Ebbes, P., Germann, F., & Grewal, R. (2024). Getting the board on board: Marketing department power and board interlocks. Journal of Marketing. https://doi.org/10.1177/00222437241272180
• Feng, H., Morgan, N. A., & Rego, L. L. (2015). Marketing department power and firm performance. Journal of Marketing.
• Homburg, C., Vomberg, A., Enke, M., & Grimm, P. H. (2015). The loss of the marketing department’s influence: Is it really happening? And why worry? Journal of the Academy of Marketing Science.
• Moorman, C., & Rust, R. T. (1999). The role of marketing. Journal of Marketing, 63(Fundamental Issues and Directions for Marketing), 180–197.
• Nath, P., & Mahajan, V. (2008). Chief marketing officers: A study of their presence in firms’ top management teams. Journal of Marketing, 72(1), 65–81.
• Nath, P., & Mahajan, V. (2011). Marketing in the C-suite: A study of chief marketing officer power in firms’ top management teams. Journal of Marketing, 75(1), 60–77.
• Pascucci, F., Savelli, E., & Gistri, G. (2023). How digital technologies reshape marketing: Evidence from a qualitative investigation. Italian Journal of Marketing, 2023, 27–58. https://doi.org/10.1007/s43039-023-00063-6
• Spencer Stuart. (2014). Going beyond the CMO role: Making the transition to broader leadership positions.
• Spencer Stuart. (2026, January). CMO tenure 2026: Snapshot of an expanding role for marketing leaders.
• Tas, R. (2024, March 7). Analyzing the CEO–CMO relationship and its effect on growth. McKinsey & Company.
• The Chartered Institute of Marketing. (n.d.). CIM Global Professional Marketing Framework.
•