Specyfika decyzji marketingowych: niekomfortowa niepewność
To truizm, ale decyzje marketingowe bardzo rzadko zapadają dziś w warunkach “pełnej wiedzy”. Na co dzień zmagamy się raczej albo z jej niedostatkiem, albo wręcz z nadmiarem.
Rynek lubi wysyłać nam sygnały opóźnione, niepełne i często sprzeczne (Nordin & Ravald, 2023). Spadek konwersji może wynikać z innego odbioru, komunikacji, zmian w jakości ruchu, sezonowości lub działań konkurencji. Wzrost zaangażowania może oznaczać rosnące zainteresowanie marką, ale równie dobrze – reakcję na kontrowersję, promocję lub chwilowy efekt formatu.
Źródło: Quad (2024)
W takich warunkach decyzja marketera to rzadko pojedynczy “akt”. To ciągła sekwencja działań – od stawiania hipotez, przez alokację zasobów, obserwację efektów i szybkie korekty. Czasem na pozór chaotyczna, ale bardzo często prowadzona na zasadzie schematu. Świetnie wpisując się w trącące dziś myszką (ale wciąż aktualne) badania Mintzberga, Raisinghaniego i Théorêta, którzy już w 1976 r. wskazywali, że nawet decyzje strategiczne, które wydają się nieustrukturyzowane, mają rozpoznawalną logikę.
Logika ta bywa jednak niewystarczająca w kontekście aż trzech porządków, o które muszą się zatroszczyć marketerzy: twarde realia rynkowe, działania i polityka organizacji oraz subiektywna percepcją klienta (Wierenga, 2011). I jakkolwiek sprawna nie byłaby nasza marketingowa analityka, płynące z niej dane nigdy nie będą wystarczające, aby sprawnie się w nich poruszać. Nie mówią one bowiem, który z tych porządków jest w danym momencie najważniejszy lub dominujący.
Nordin i Ravald proponują zatem rozumienie współczesnego zarządzania marketignowego jako “dynamicznej wyprawy” (2023). W tym ujęciu celem nie jest trafienie w jedyny słuszny punkt na mapie, lecz ciągłe kalibrowanie swoich działań w zmieniającym się krajobrazie.
Tym bardziej, że marketerzy rzadko kiedy dysponują nawigacją na miarę współczesnego Google Maps. Mamy raczej kompas, ograniczone zasoby na podróż, zmieniającą się pogodę i zespół, który musimy przekonać co do słuszności obranego kierunku.
Trzy poziomy decyzji marketingowych: model IAL
Spróbujmy zatem uporządkować nieuporządkowane. Poniższy model decyzji marketingowych (IAL) klasyfikuje je na trzech poziomach – od spojrzenia na dane i próby ich zrozumienia (interpretacja), przez podejmowanie rynkowych decyzji w kontekście warunków organizacyjnych (alokacja), aż po ich obronę (legitymizacja). Lub natychmiastową korektę.
1. Interpretacja: co właściwie widzimy?
Zaczynamy od fundamentalnego pytania. Nie o to, co robimy, ale o to, co tu się tak naprawdę dzieje?
To poziom filtrowania rynkowego szumu i próby zbudowania wiarygodnego modelu rzeczywistości. Właśnie tutaj kluczowe okazuje się doświadczenie, eksperckość i marketingowy sznyt (w kontraście do rozwiązywania każdego problemu AI-em). Skuteczność na tym etapie zależy bowiem od umiejętności tzw. „enkapsulacji wiedzy” (Wierenga, 2011), czyli rozpoznawania złożonych wzorców tam, gdzie junior widzi jedynie chaos.
2. Alokacja: na co stawiamy?
Po uformowaniu bazowego obrazu rzeczywistości następuje faza alokacji. To moment, w którym strategiczne hipotezy zmieniają się w konkrety – przypisanie budżetu, czasu menedżerskiego oraz kompetencji do wybranych instrumentów rynkowych.
Jednak ograniczenie tego etapu do stworzenia klarownego planu i błyszczącego Gantta byłoby rażącym uproszczeniem. Musimy uwzględnić także sam proces jego powstawania – jakość finalnej strategii marketingowej zależy bowiem również od zaangażowania w jej tworzenie, komunikacji priorytetów, koordynacji i zdolności organizacji do wspólnego działania (Menon et al., 1999).
Źródło: questus. (2025). Ostrożność w niepewności: CIMO Standards & Foresight. Raport z badań – czerwiec 2025.
3. Legitymizacja: jak bronimy i korygujemy decyzję?
Decyzja marketingowa nigdy nie zapada w próżni, a jej akceptacja i sposób “sprzedania” wewnątrz organizacji to kluczowy czynnik wpływający na skuteczność wdrożenia (Mintzberg i in., 1976).
W modelu IAL skuteczny marketer ewoluuje zatem od analityka do polityka, który sprawnie komunikuje i legitymizuje swoje działania na wyższych szczeblach hierarchii. Nierzadko budując swoiste koalicje wokół wybranego celu (Eisenhardt i Zbaracki, 1992; Mintzberg i in., 1976).
Najczęstsze pułapki decyzyjne w marketingu
Tyle teorii. W idealnym świecie marketerzy mogliby sprawnie przechodzić przez wszystkie 3 etapy i wyruszać we wspomniane „dynamiczne wyprawy” tylko od wielkiego dzwonu.
W rzeczywistości mierzymy się jednak ze słynną “ograniczoną racjonalnością” Simona (1955) i zamiast funkcjonować jak homo oeconomicus, używamy heurystyk i wpadamy w rozmaite poznawcze pułapki. Na każdym z poziomów modelu IAL.
1. Pułapki interpretacji
Availability bias (Błąd dostępności)
To tendencja do oceniania prawdopodobieństwa zdarzeń na podstawie łatwości, z jaką przychodzą do głowy (Kahneman, 2003; Tversky i Kahneman, 1974).
Marketerzy często przeceniają choćby znaczenie tego, co świeże lub głośne – np. viralowej kampanii czy nowego trendu w AI – ignorując twarde dane o długofalowej skuteczności innych rozwiązań (Nordin i Ravald, 2023).
Survivorship bias (Błąd przeżywalności)
To uczenie się wyłącznie od tych, którzy wygrali.
Marketer widzi udane kampanie, rosnące marki i spektakularne case studies, ale nie widzi setek podobnych działań, które nie przyniosły takiego efektu. W rezultacie łatwo pomylić wzorzec sukcesu z selektywnie opowiedzianą historią zwycięzców (Denrell, 2003).
Źródło: Mann, H. (2023)
Confirmation bias (Efekt potwierdzenia)
To skłonność do szukania i interpretowania danych w taki sposób, aby potwierdzały one już podjętą intuicyjnie decyzję (Ha i Kim, 2024; Hermann i Puntoni, 2025).
W dobie AI pułapka ta staje się jeszcze groźniejsza z uwagi na sykofancję i tzw. „krótkowzroczną pewność siebie” algorytmów, które mogą generować racjonalnie brzmiące uzasadnienia dla błędnych założeń w pierwszym prompcie (Hermann i Puntoni, 2025).
2. Pułapki alokacji
Shiny object syndrome
To gwałtowne przesuwanie zasobów do nowych narzędzi lub kanałów tylko dlatego, że są modne (np. GenAI). Często zanim organizacja zidentyfikuje konkretny problem biznesowy, który mają rozwiązać (Hermann i Puntoni, 2025; Nordin i Ravald, 2023).
Sunk cost fallacy (Iluzja kosztów utraconych) + competency trap (Pułapka kompetencji)
Pierwszy z błędów sprawia, że kontynuujemy kampanię lub projekt głównie z uwagi na skalę dotychczas zainwestowanych zasobów – bez względu na efekty (Arkes & Blumer, 1985).
Źródło: Timely (2024).
Competency trap działa podobnie, ale bazuje na kompetencjach: firma powtarza to, co umie robić dobrze, nawet jeśli rynek wymaga już innej odpowiedzi.
W marketingu obie te pułapki często trzymają przy życiu działania, które są sprawne operacyjnie, ale strategicznie coraz mniej sensowne (Levitt & March, 1988).
Marketing myopia (Krótkowzroczność marketingowa)
To do pewnego stopnia rozwinięcie powyższych błędów. Krótkowzroczność objawia się zbyt silnym skupieniem na wewnętrznych procesach kosztem obserwacji dynamicznych zmian w potrzebach klienta (Menon i in., 1999).
Menedżerowie, zamiast badać rynek, koncentrują się na optymalizacji istniejących już instrumentów, tracąc z oczu szerszy kontekst strategiczny (Wierenga, 2011).
3. Pułapki legitymizacji
Post-racjonalizacja
To proces dorabiania logicznego i analitycznego uzasadnienia do wyboru, który zapadł już wcześniej w sposób intuicyjny lub emocjonalny (Mintzberg i in., 1976).
HiPPO effect (Highest Paid Person’s Opinion)
To sytuacja, w której wygrywa opinia osoby najwyżej postawionej, a nie najlepszy argument. W marketingu często nie musi przyjmować formy otwartego nacisku – czasem wystarczy sugestia CEO, CFO albo właściciela.
Źródło: Yadav (2023).
Consensus bias i Groupthink (Myślenie grupowe)
Uznanie powszechnej zgody w zespole za dowód na trafność decyzji bywa pułapką. Nadmierne dążenie do spójności eliminuje krytyczne głosy i alternatywne scenariusze, co bywa główną przyczyną spektakularnych porażek strategicznych (Eisenhardt i Zbaracki, 1992).
Aby temu przeciwdziałać, warto wprowadzać rolę „adwokata diabła” / red-teamu lub zewnętrznych ekspertów do procesu decyzyjnego.
Od decyzji intuicyjnych do decyzji profesjonalnych: standard jako przewaga
Jeśli zatem modele podejmowania decyzji – nie tylko marketingowych – tak ciężko przeżywają zderzenie z ludzką irracjonalnością, odpowiedzią na ich problemy nigdy nie będzie “więcej danych” lub “więcej narzędzi”. Oba te rozwiązania prowadzą bowiem do pogłębienia problemu, który był tak naprawdę punktem wyjścia całej dyskusji – przeładowania informacjami i ich złożonością.
Przewagą staje się więc pewien standard i reguły kciuka, w myśl których decyzje te będziemy podejmować, uzasadniać i doskonalić. Bez dbałości o każdy detal – ta bowiem nie sprawdza się w zmiennych warunkach. Chodzi raczej o umiejętność zamieniania intuicji w sprawdzalną hipotezę, hipotezy w decyzję, decyzji w działanie, a działania w finalną lekcję.
Dlatego standardy nie są biurokratycznym dodatkiem do marketingu. Są raczej mechanizmem ograniczania chaosu decyzyjnego. Przykładem jest choćby Global Professional Marketing Framework CIMu, który – odnosząc się raz jeszcze do dynamicznej wyprawy Nordina i Ravalda – pozwala tę podróż przynajmniej uspójnić. Traktując cele strategiczne jako stałe punkty orientacyjne, pozwalające nawigować w warunkach nieustannej zmiany.
Źródło: CIM (2025).
Pamiętajmy też, że jakość podejmowania decyzji marketingowych możemy także trenować. Na bazie rzeczonego standardu, ale pod okiem praktyków biznesu i z feedbackiem innych CMOs i specjalistów marketingu. I dyplomem za “udaną serię” tego rodzaju ćwiczeń.
Rola certyfikacji i studiów podyplomowych (Diploma in Professional & Digital Marketing), pracy na realnych przypadkach czy peer networkingu wykracza bowiem poza sam transfer wiedzy. To kluczowe narzędzia budowania refleksyjności, czyli krytycznej oceny własnych założeń (Wierenga i van Bruggen, 2000; Nordin i Ravald, 2023).
Dlatego warto patrzeć na rozwój marketera nie jak na aktualizację kompetencji narzędziowych, ale jak na wzmacnianie jakości decyzji. I studia podyplomowe Diploma in Professional & Digital Marketing funkcjonują właśnie w tej logice – jako uporządkowana przestrzeń, w której marketer nie tylko wzmacnia kompetencje, ale uczy się łączyć je w spójny system myślenia, argumentowania i działania.
Źródła:
– Arkes, H. R., & Blumer, C. (1985). The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124–140. https://doi.org/10.1016/0749-5978(85)90049-4
– Cruz, R. N., & Rosário, A. T. (2025). Data-driven decision-making in marketing: A systematic literature review of emerging themes and research gaps. Systems, 13(12), 1114. https://doi.org/10.3390/systems13121114
– Denrell, J. (2003). Vicarious learning, undersampling of failure, and the myths of management. Organization Science, 14(3), 227–243. https://doi.org/10.1287/orsc.14.2.227.15164
– Eisenhardt, K. M., & Zbaracki, M. J. (1992). Strategic decision making. Strategic Management Journal, 13(S2), 17–37. https://doi.org/10.1002/smj.4250130904
– Ha, T., & Kim, S. (2024). Improving trust in AI with mitigating confirmation bias: Effects of explanation type and debiasing strategy for decision-making with explainable AI. International Journal of Human-Computer Interaction, 40(24), 8562–8573. https://doi.org/10.1080/10447318.2023.2285640
– Hermann, E., & Puntoni, S. (2025). Generative AI in marketing and principles for ethical design and deployment. Journal of Public Policy & Marketing, 44(3), 332–349. https://doi.org/10.1177/07439156241309874
– Kahneman, D. (2003). Maps of bounded rationality: Psychology for behavioral economics. The American Economic Review, 93(5), 1449–1475. https://doi.org/10.1257/000282803322655392
– Levitt, B., & March, J. G. (1988). Organizational learning. Annual Review of Sociology, 14, 319–340. https://doi.org/10.1146/annurev.so.14.080188.001535
– Levitt, T. (2004). Marketing myopia. Harvard Business Review, 82(7–8), 138–149. Original work published 1960.
– Mann, H. (2023, January 30). 7 types of bias: Survivorship, confirmation, framing and more examples. Howie Mann Startup Strategy. https://mannhowie.com/cognitive-bias
– Menon, A., Bharadwaj, S. G., Adidam, P. T., & Edison, S. W. (1999). Antecedents and consequences of marketing strategy making: A model and a test. Journal of Marketing, 63(2), 18–40. https://doi.org/10.1177/002224299906300202
– Mintzberg, H., Raisinghani, D., & Théorêt, A. (1976). The structure of “unstructured” decision processes. Administrative Science Quarterly, 21(2), 246–275. https://doi.org/10.2307/2392045
– Nordin, F., & Ravald, A. (2023). The making of marketing decisions in modern marketing environments. Journal of Business Research, 162, 113872. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2023.113872
– Quad. (2024, May 3). How marketing complexity hurts your results — and how to deal. https://www.quad.com/insights/modern-marketing/how-complexity-is-hurting-marketing-and-how-to-deal-with-it
– questus. (2025). Ostrożność w niepewności: CIMO Standards & Foresight. Raport z badań – czerwiec 2025. questus / The Chartered Institute of Marketing. https://questus.pl/badania-cimo/
– Simon, H. A. (1955). A behavioral model of rational choice. The Quarterly Journal of Economics, 69(1), 99–118. https://doi.org/10.2307/1884852
– The Chartered Institute of Marketing. (2025). CIM Global Professional Marketing Framework. https://www.cim.co.uk/membership/cim-standards/global-professional-marketing-framework-gpmf/
– Timely. (2024, March 8). Understanding the sunk cost fallacy: Why we stick with bad decisions. https://www.timely.com/blog/sunk-cost-fallacy/
– Tversky, A., & Kahneman, D. (1974). Judgment under uncertainty: Heuristics and biases. Science, 185(4157), 1124–1131. https://doi.org/10.1126/science.185.4157.1124
– Wierenga, B. (2011). Managerial decision making in marketing: The next research frontier. International Journal of Research in Marketing, 28(2), 89–101. https://doi.org/10.1016/j.ijresmar.2011.03.001
– Wierenga, B., & van Bruggen, G. H. (2000). Marketing management support systems: Principles, tools, and implementation. Kluwer Academic Publishers.
– Yadav, H. (2023, December 1). Steering through the HiPPO effect. Medium. https://medium.com/@himanshuyadav113/steering-through-the-hippo-effect-c2d88d0a8679
Posłuchaj questus podcast
Wpadnij na nasz kanał Youtube
Newsletter
