M jak marketing, M jak miłość – czy Lovemarki faktycznie istnieją?

Apple, Harley-Davidson, Nike – co, poza wielomilionowymi dochodami łączy te trzy firmy? Baza oddanych, wiernych klientów, skłonnych zaakceptować komputer w kształcie tarki czy buty rozpadające się podczas hitowego meczu NBA. Czy jednak lojalnych odbiorców jest na tyle dużo, aby postrzegać ich za główne źródło dochodów tych firm? I czy prof. Bryon Sharp świętowałby marketingowe walentynki?

Miłość w marketingu – fakt, utopia czy oksymoron?

Jak moglibyśmy zdefiniować marketingową miłość? Jako bezgraniczne zaufanie ze strony klienta? Działalność firm opartą na bezwarunkowym altruizmie? Przywiązanie odbiorcy do marki? Odpowiedzi na powyższe pytania postanowił udzielić Kevin Roberts, prezes Satchi&Satchi. Odpowiedź ta, o długości bagatela 240 stron, została zamknięta w koncepcji i bestsellerowej książce „Lovemarks”, wydanej w 2005 roku.

Zdaniem Robertsa, lovemarkami stają się firmy, które zamiast walczyć o utrzymanie wysokiej rozpoznawalności marki i doraźnych wyników sprzedaży, koncentrują się na budowaniu trwałych relacji z klientami. Wszystko zgodnie ze starą prawdą, że miłości i szacunku nie da kupić, ale trzeba na nie zapracować. To wówczas rodzi się bowiem bezwarunkowa lojalność klientów wobec marki.

Koncepcja Robertsa opiera się na dwóch wspomnianych wyżej wymiarach – miłości i szacunku. Pierwszy z nich odnosi się do głębokiego przywiązania klienta do marki. Przywiązania, które, co warto zaznaczyć, nie wynika z konsumenckiej kochliwości i chęci niesienia bezinteresownej pomocy wielomilionowym korporacjom. To relacja dwustronna, oparta w dużej mierze na tym, że jako marka odwzajemniamy uczucie naszych odbiorców i dajemy im dokładnie to, czego potrzebują. A nawet więcej.

Szacunek zaś ma swoje źródło w konsekwentnym budowaniu reputacji i zaufania u klienta. Bez szacunku, wspomniana miłość wygaśnie bardzo szybko, będąc jedynie przelotnym, ekonomicznym romansem. To właśnie „poważanie” u klienta i jego ufność wobec brandu decyduje o tym, że miłosna relacja między nim a marką trwa przez wiele lat.

Efektem skrzyżowania miłości i szacunku wg Robertsa jest poniższy wykres:

źródło: knowledgegarden.pl

Jak nietrudno się domyślić, celem marketerów z dowolnego zakątka globu powinno być uplasowanie brandu w prawym górnym rogu wykresu. To właśnie tam trafiają mityczne lovemarki, łączące poczucie przywiązania z uznaniem i poważaniem dla marki.

Lovemarks = bezwarunkowa lojalność

Jak zaznacza Kevin Roberts, uzyskanie w umyśle (a może sercu?) klienta miana „lovemarki” gwarantuje bezwarunkową lojalność. Najbardziej zagorzali klienci Apple, Nike czy Harley-Davidson – brandów najczęściej wymienianych w gronie lovemarek – są z nimi na dobre i na złe. Wielokrotnie powtarzają swoje zakupy, za co sama firma rewanżuje im się produktem dostosowanym do ich potrzeb. Kluczem jest tutaj bowiem zbudowanie dwustronnej relacji.

Cóż, marketingowa rzeczywistość często wygrywa jednak z górnolotnymi teoriami. Nowe światło na koncepcję lovemarks, jak również tematykę szeroko pojętej lojalności klienta rzucił prof. Byron Sharp, naczelny kontestator współczesnej myśli marketingowej, gorący wyznawca tzw. evidence-based marketingu. Twarde dane, wykresy i liczby zdają się bowiem mówić o przywiązaniu klienta do marki znacznie więcej aniżeli mocno wyidealizowana koncepcja Robertsa.

Dzban dziegciu od Byrona Sharpa

Firma jest w stanie zwiększyć swoje dochody o 100%, jeśli tylko będzie w stanie zwiększyć retencję klientów o 5%. Czy zdanie to nie brzmi interesująco? Okazało się być na tyle ciekawe, że znalazło swoje miejsce w bardzo znanym artykule Reichhelda i Sassera „Zero Defections: Quality Comes to Services” (1990) opublikowanym na łamach prestiżowego Harvard Business Review. A następnie przewijało teoriach powielanych przez marketerów na przestrzeni lat.

Problem leży jednak w tym, że nie istnieją badania empiryczne potwierdzające tę hipotezę. Podobnie jest z innym utartym stwierdzeniem, jakoby pozyskanie klienta było 5-krotnie droższe niż jego utrzymanie.

„Istotność” lojalności klienta dla organizacji zależy bowiem głównie od jej wielkości oraz sektora, w jakim operuje.

Wspomniany wyżej prof. Byron Sharp, autor książki „How Brands Grow?” postanowił zatem zbadać i opomiarować tematykę „lojalności klientów”. Australijczyk wziął na warsztat wskaźniki retencji oraz utraty klientów. Jak wskazuje Sharp, niemożliwe jest poczynienie takiego uogólnienia, za jakim optują Reichheld i Sasser. „Istotność” lojalności klienta dla organizacji zależy bowiem głównie od jej wielkości oraz sektora, w jakim operuje.

Sharp nawiązuje tutaj do tzw. „prawa podwójnego zagrożenia” (ang. double jeopardy law), które zakłada, że marki o dużym udziale w rynku notują nie tylko wyższe współczynniki sprzedaży, ale także wyższe wskaźniki retencji. Odwracając „prawo podwójnego zagrożenia”, możemy wnioskować również o wskaźniku utraty klientów – w przypadku dużych brandów jest on, co zaskakujące, niższy niż w przypadku marek niszowych.

Dzieje się tak dlatego, że choć tracą one więcej klientów niż małe brandy, mają jednocześnie, z racji „prawa podwójnego zagrożenia”, znacznie wyższy potencjał „uzupełnienia” tej bazy. Innymi słowy, liczba pozyskanych klientów (a co za tym idzie, ich większa ogólna ilość) sprawia, że marki o dużym udziale w rynku mają niższy odsetek „traconych” odbiorców.

Spojrzenie na lojalność klienta wyłącznie przez pryzmat procenta klientów „pozyskiwanych” i „traconych” przez markę jest jednak zbyt jednowymiarowe. Na szczęście dla marketerów, Sharp wziął na swój celownik również zagadnienie light i heavy userów. I ponownie okazało się, że „wielkość ma znaczenie”. Im wyższy wskaźnik udziału marki w rynku, tym więcej absolutnie lojalnych userów. Dzieje się tak w zasadzie bez względu na branżę, w jakiej operujemy:

Źródło: Sharp, B. (2011), How Brands Grow?; Oxford University Press, South Melbourne

Lojalność i konsumencka miłość = utopia?

Byron Sharp nie twierdzi jednocześnie, że lojalność klienta nie istnieje. Zwraca jednak uwagę, że przywiązanie klienta do marki nie może się w żaden sposób równać z przywiązaniem do drugiego człowieka, co Roberts zdawał się miejscami wręcz podawać w wątpliwość. Sharp zaznacza, że lojalność, choć faktycznie występuje i nierzadko decyduje o naszych zakupach, jest znacznie bardziej zależna od zewnętrznych czynników niż chciałby tego autor „Lovemarks”.

Rzeczonymi czynnikami zewnętrznymi może być na przykład częstotliwość naszych zakupów. Im częściej kupujemy produkty z danej kategorii, tym więcej będziemy mieć okazji, aby przełamać nasze przyzwyczajenia i kupić dobro z logotypem innej marki. Przykładem jest choćby powyższa tabela – zauważmy, że dezodoranty, które kupujemy relatywnie rzadko, charakteryzują się znacznie wyższym odsetkiem w 100% lojalnych klientów niż często nabywane jogurty.

Częstotliwość zakupów ma wpływ na poziom lojalności

Inny czynnik wpływający na lojalność klienta jest niezwykle prozaiczny – to szerokość asortymentu dostępnego w sklepie, w którym kupujemy. Efektem tego osoby z małych miejscowości, kupujące w małych sklepach są znacznie mocniej przywiązane (choć w dużej mierze z racji inercji) do poszczególnych marek.

Warto również zwrócić uwagę na fakt, iż rosnący wybór dostępnych produktów także może skłonić klienta do zwiększonej lojalności. W obliczu malejących zasobów czasowych, zakup znanej marki jest bowiem dla niego rozwiązaniem bezpieczniejszym, pozbawiającym niepotrzebnego ryzyka związanego z potencjalnie nietrafionym zakupem.

A co z Harleyem i Apple?

Apple i Harley-Davidson są często postrzegane za znakomite przykłady lovemarek, które zapracowały na ogromną bazę lojalnych i oddanych klientów. Świadczyć o tym mają zarówno wysokie wskaźniki NPS (ang. net promoter score, wskaźnik obrazujący, jaki procent klientów deklaruje, że zarekomendowałoby markę innym osobom), jak i wysoki odsetek dochodu generowanego przez lojalnych klientów.

Gdy jednak spojrzymy na faktyczny NPS marki Apple, oscyluje on w granicach 64, co choć jest wysokim wynikiem, sprawia, że gigant z Cupertino przegrywa w kategorii laptopów z Microsoftem (NPS 69).

Apple postrzegane jest jako idealny przykład lovemarek

A co z lojalnymi klientami Harley-Davidson? Faktem jest, że firma z Milwaukee ma ich więcej niż jakikolwiek inny producent motocykli. Są to również osoby znacznie bardziej „fanatyczne” aniżeli choćby fani polskich WSK i Junaków – tatuaży z logo tych marek próżno szukać na ramionach rodzimych motocyklistów, podczas gdy „dziara z Harleyem” to zjawisko co najmniej popularne.

Ilu takich klientów może zatem naliczyć się Harley? Badania Sharpa wskazują, że to ok. 10% wszystkich nabywców motocykli z charakterystycznym, pomarańczowo-czarnym logo. Jako że są to jednak również osoby, które przywiązują się do posiadanego modelu Harleya i unikają kupowania nowego, odpowiadają one za zaledwie… 3,5% przychodów ze sprzedaży motocykli. 

M jak marketing, M jak miłość

A zatem, nie sposób zaprzeczyć, że miłość w marketingu istnieje, objawiając się głównie w formie klienckiej lojalności. Co jednak niezwykle ważne, głębokiej relacji odbiorcy z marką daleko do bezinteresownej znajomości. Na siłę tego uczucia w dużej mierze wpływają bowiem zewnętrzne, często ekonomiczne czynniki, redukując udział miłosnych uniesień.

Nie warto również przeceniać udziału fanatycznych, oddanych klientów w strukturze dochodów. Jak wskazuje Sharp, na koniec dnia znacznie ważniejsze od utrzymania klienta (co, jak zostało wskazane wyżej, wcale nie musi być tanim rozwiązaniem) jest pozyskanie kilku nowych. „Prawo podwójnego zagrożenia”, wskazujące na postępującą dominację marek o dużym udziale w rynku, działa bowiem niezależnie od branży.

Źródła:

Reichheld, F., and W. E. Sasser Jr. (1990) Zero Defections: Quality Comes to Services; Harvard Business Review 68, no. 5: 105–111.

Roberts, K. (2005), Lovemarks – The Future Beyond Brands; powerHouse Books

Sharp, B. (2011), How Brands Grow?; Oxford University Press, South Melbourne

Sharp, B.; Romaniuk, J. (2015), How Brands Grow? Part 2; Oxford University Press, South Melbourne