Kaizen czy innowacje przełomowe?

Peter Drucker, ojciec współczesnego zarządzania, uważał, że firma tylko wtedy może funkcjonować i rozwijać się, kiedy wprowadza innowacje i umiejętnie nimi zarządza. Badania pokazują, że w ostatnich latach cykl tworzenia nowych produktów skrócił się prawie o połowę – średnio z 42 do 24 miesięcy, a jednocześnie większość specjalistów jest przekonanych, że przyszłość innowacji nie jest wyłącznie zależna od zdolności tworzenia nowych produktów. Źródłem przewagi konkurencyjnej przyszłości będzie umiejętność tworzenia kompleksowych rozwiązań a nawet rozwijania całych modeli biznesowych. Czy lepszą droga do osiągnięcia tego stanu jest metoda „małych kroków” (kaizen) czy umiejętność wykorzystania przełomowych innowacji?

Kaizen czyli metoda Toyoty

Toyota należy do tych firm, która chyba najczęściej ze wszystkich firm samochodowych jest podawana jako przykład kreatywnej organizacji zarówno w podręcznikach akademickich, jak i opracowaniach o charakterze praktycznym. Przedmiotem fascynacji autorów stała się głównie zdolność innowacyjna Toyoty. Czasem pokazywano ją w wymiarze kultury organizacyjnej, a czasem w formule stosowanego procesu.

Popularność Toyoty nie jest bezzasadna. Wystarczy podać fakt, który pokazuje niezwykłość tej firmy, a jest relatywnie mniej znany. Otóż, jak podaje Philip Kotler, każdy pracownik Toyoty składa każdego miesiąca ok. 3 pomysłów na zmianę praktycznie czegokolwiek w funkcjonowaniu firmy, działu, procesu itp. Gdy przemnożymy tę wartość przez liczbę pracowników i liczbę miesięcy w roku to uzyskamy ok. 2 milionów pomysłów rocznie.

Nie byłoby w tym nic dziwnego, gdyby nie wskaźnik wdrożeń. Otóż w Toyocie wynosi on ok. 85%. Oznacza to, że każdego roku w Toyocie wprowadzanych jest ok. 1,6 mln zmian^[1]. Mimo, iż większość z nich ma charakter drobnych, inkrementalnych zmian, jest to wynik co najmniej imponujący.

Podany przykład obrazuje podejście do innowacji opisany w filozofii „kaizen” – ciągłego doskonalenia. Toyota głosi, że stałe rozwiązywanie bieżących problemów to sposób na to, by organizacja mogła się uczyć i rozwijać. Na fundamentalne zasady, którymi kieruje się firma, składają się:

• osobiste zaangażowanie każdego uczestnika organizacji,
• podejmowanie przemyślanych decyzji i szybkie ich wdrażanie
• koncepcja ciągłej poprawy.

Filozofia Toyoty zakłada więc z jednej strony profesjonalizm i podwyższanie kompetencji, z drugiej – konsensus i refleksję^[2].

Przełomowo, czyli szybko?

Druga z koncepcji, idea innowacji przełomowych, wprowadzona przez Claytona M. Christensen’a w 1995 roku została uznana za jedną z najbardziej kluczowych koncepcji zarządzania XXI wieku. Zakłada ona wykorzystanie pojawiających się technologii do tworzenia nowych rozwiązań, które otwierają, tworzą nowe rynki. Często dzieje się to kosztem istniejących sektorów.

Najbardziej znane przełomowe innowacje wskazane przez C. M. Christensen’a to fotografa cyfrowa, telegraf, film, bankowość internetowa, druk cyfrowy, telefonia mobilna, Internet, komputer itp. Dziś za technologię, która zmienia i będzie zmieniać w przyszłości całe rynki uznawana jest wirtualna rzeczywistość, sztuczna inteligencja, druk 3D, robotyka, nanotechnologie i wiele innych^[3].

Znakiem rozpoznawczym przełomowej innowacji jest fakt, że początkowo nie ma ona szerokiej akceptacji, ale po przekroczeniu pewnego progu, czasem określanego w zarządzaniu jako „masa krytyczna” rozpoczyna się rozwój w tempie wykładniczym. Na przykład pierwsza karta pocztowa była wysłana w 1871 roku, a zaledwie dwa lata później wysłano ich już ponad 72 miliony. W 1896 roku wyświetlono pierwszy film dla publiczności, a już w 1910 roku wyświetlano ich ponad 200 – prawie jeden tygodniowo. To samo dotyczy telefonu komórkowego, telewizji cyfrowej, poczty elektronicznej itp^[4].

Dwie drogi, cel jeden

Między 1956 a 1981 rokiem upadły 24 firmy, które znajdowały się na liście Fortune 500. W latach 1982 – 2006 było ich już średnio 40 rocznie. Swoją pozycję stracili m. in. tacy potentaci jak Nokia, Zynga, BlackBerry. Obecnie, jak podaje Babson’s Ilin Graduate School of Business, do roku 2020 z rynku zniknie 40% firm notowanych dzisiaj na liście Fortune 500^[5].

Oczywiście w miejsce upadających pojawią się nowe. Kluczowym zdaje się być pytanie, kto w takim razie upadnie, a kto przetrwa? Krótka analiza dwóch dróg dojścia pokazuje dość oczywisty wniosek, że szansę przetrwania mają Ci, którzy albo są w stanie się dostosować (kaizen) albo wyprzedzać zmiany (przełomowe innowacje).

Jakakolwiek próba przewidywania przyszłości zawsze wiąże się z ryzykiem błędu. Steve Jobs także pomylił się wielokrotnie, zarówno w pozornie drobnych kwestiach (np.: wysuwany napęd do dyskietek), jak i tych niezmiernie kosztownych (np.: Apple Lisa, Apple III). Niemniej nie chodzi o to ile razy upadniemy, ale o to ile będzie w nas siły się podnieść i uczyć się z tych błędów. Zarówno innowacje inkrementalne, jak i przełomowe mają swój cykl rozwoju. Nie pojawiają się z dnia na dzień. Przetrwają Ci, którzy gotowi są na zmianę. Innowacją jest zatem bardziej stan umysłu aniżeli sam wybór drogi „małych kroczków” czy przełomowych rozwiązań.

—

Na podstawie:
[1] Ph. Kotler: Marketing Management; Prentice Hall; New York, 1991
[2] Na podstawie – www.knowledgegarden.pl – J. K. Liker: Droga Toyoty; MT Biznes; warszawa 2005
[3] C. M. Christensen: The Innovator’s Dilemma; Collins Business Essentials; New York 2006
[4] R. Colvile: The Great Acceleration; Bloomsbury; London 2016
[5] S. Ismail, M. S. Malone, Y. van Geest: Exponential Organizations – Why new organizations are ten times better, faster, and cheaper than yours (and what to do about it); Diversion Books; New York 2014