Klątwa specjalisty. Dlaczego marketingowi eksperci od narzędzi rzadziej awansują?

Marketer w 2026 – operator 15384 narzędzi

Jako marketerzy dysponujemy dziś potężniejszym arsenałem technologii i narzędzi niż którakolwiek z poprzednich “generacji” specjalistów. Pracujemy zatem sprawniej, szybciej i z mniejszym wysiłkiem. Ciesząc się jednocześnie z nadmiaru zaoszczędzonego czasu.

Prawda? 

To paradoks, ale im więcej narzędzi mamy pod ręką (według najnowszego zestawienia Chiefmartec, w 2025 roku krajobraz rozwiązań MarTech spuchł do niewiarygodnej liczby 15384 produktów), tym częściej czujemy się zawodowo bezradni. Zamiast “panować nad rynkiem”, tkwimy w roli operatorów, którzy tracą z oczu to, co w marketingu najważniejsze – budowanie wartości biznesowej.

Inflacja technologiczna nie jest jedynie ciekawostką statystyczną. To realna bariera – badania McKinsey wskazują, że dla 47% liderów marketingu to właśnie nadmierna złożoność “technologicznego stacku” stała się główną przeszkodą w efektywnym funkcjonowaniu.

Polski kontekst tylko wzmacnia ten obraz. Raport CIMO „Ostrożność w niepewności” pokazuje, że efektywność działań marketingowych spadła w 2025 roku 12 pp. względem poprzedniej edycji badania, osiągając najniższy poziom w historii. Jedynie co trzeci marketer deklaruje wzrost efektywności. Reszta robi więcej, korzysta z bardziej zaawansowanych rozwiązań… i wyciska z tego coraz mniej.

Źródło: CIMO (2025). Raport „Ostrożność w niepewności” (czerwiec 2025).

Dlaczego eksperci narzędziowi nie awansują?

Z perspektywy CFO i CEO marketing, który opiera się na narzędziach, jest czarną skrzynką. Widać wykresy, widać raporty, widać wdrożenia, ale dużo trudniej dostrzec logikę decyzji: co naprawdę wpływa na sprzedaż, co jest inwestycją w przyszłość, a co można wyłączyć bez większej szkody.

Jednocześnie, jeśli zarząd nie rozumie mechanizmów działania narzędzi, którymi się posługujemy, przestaje dostrzegać nie tylko wartość samej technologii, ale przede wszystkim – wartość ludzi, którzy za nią stoją. 

Z czasem stajemy się więc wyłącznie kimś, kto obsługuje konkretny element większego systemu (I-shaped person). Osobami niezbędnymi, gdy trzeba “podkręcić kampanię”, raportować wskaźniki czy ustawić integrację. Ale pomijalnymi, gdy dyskusja schodzi na temat priorytetów strategicznych, alokacji budżetów czy kierunku komunikacji. 

Mechanizm ten nie dotyczy zresztą wyłącznie marketingu – to znacznie szersza “klątwa wąskiej specjalizacji”. Badania Jennifer Merluzzi i Damona Philipsa z Columbia Business School wskazują, że tzw. generaliści (lub osoby M-shaped) otrzymują średnio lepsze i częstsze oferty pracy niż osoby wąsko wyspecjalizowane. 

Źródło: Futrell, D. (2024). M-shaped people are critical to your team’s success in the next decade

Podobny wniosek pojawia się w przeglądach badań przywoływanych przez Harvard Business School. Na szczyt organizacji częściej trafiają osoby, które rozumieją procesy end-to-end, potrafią łączyć perspektywę kilku działów i myślą systemowo. Zamiast być “po prostu” wybitnym specjalistą.

Kariera wielu zdolnych marketerów nie staje zatem w miejscu z powodu braku wiedzy, ale z racji postrzeganej roli. Jeśli firma widzi w Tobie przede wszystkim sprawnego wykonawcę, to niekoniecznie przełoży się to na zaproszenie do stołu, przy którym zapadają decyzje. 

Disclaimer: to nie jest wojna z ekspertyzą techniczną

Musimy w tym miejscu zastrzec jedno – artykuł, który czytasz nie jest manifestem przeciwko specjalistom ani „wojną z ekspertyzą techniczną” (na co mogłyby wskazywać pierwsze dwie części). Wręcz przeciwnie. 

Zgodnie z tezą dr Amandy Goodall z Bayes Business School, najlepsi liderzy to tak zwani “expert leaders”. To osoby, które nie tylko sprawnie zarządzają zespołami, ale jednocześnie posiadają solidne podstawy merytoryczne w dziedzinie, którą kierują. 

Ekspertyza ta jest jednak dziś wyłącznie „biletem wstępu” do strategicznej rozmowy o marketingu, a nie źródłem trwałej władzy decyzyjnej. Przestała dawać przewagę w długim horyzoncie, a tzw. “okres półtrwania technicznej biegłości” (czas, w którym 50% Twojej wiedzy o narzędziu staje się bezużyteczna) skrócił się z 7 lat w dekadzie 2010-2019 do 2-3 lat obecnie. 

Na dodatek jeszcze ci przeklęci agenci AI, którzy z radosnym “absolutnie!” przejmą odpowiedzialność za każde narzędzie lub kanał. Tak jakby konkurencja na rynku pracy nie była już wystarczająco gorąca. 

Jeśli zatem specjalizacja i ekspertyza są konieczne, ale niewystarczające, warto skupić się na tym, z czego nie zbudujemy atrakcyjnego dashboardu: na perspektywie strategicznej, standardach i wspólnym z resztą biznesu języku oceny jakości decyzji.

Od wykonawcy do architekta systemu

Poznajmy zatem architekta systemu. To niekonieczne nowy tytuł w strukturze organizacyjnej (ewentualnie nowa rola), a raczej marketer-specjalista z inną perspektywą:

• od: „wdrażam i optymalizuję”,
• do: „projektuję i wpływam”.

To ktoś, kto zaczyna od pytania, nie od platformy. Ta może, ale nie musi, stanowić co najwyżej trafną odpowiedź. A spektrum punktów do dyskusji jest naprawdę rozległe: 

• Pytania o problem, nie o rozwiązania: np. „Jaki realny problem biznesowy staramy się rozwiązać tą inicjatywą i czy na pewno jest to problem marketingowy?”. To kluczowa umiejętność, której – jak wskazuje raport CIMO Standards & Foresight – branży brakuje najbardziej (ocena 3.11/5).

Źródło: CIMO (2025). Raport „Ostrożność w niepewności” (czerwiec 2025).

• Pytania o priorytety i wpływ na wynik (P&L): np. „Jeśli dysponujemy ograniczonymi budżetami (a dane Gartnera pokazują, że te zatrzymały się na poziomie 7,7% przychodu) to które z naszych działań będą faktyczną dźwignią dla reszty aktywności?”
• Pytania o dowody (Evidence-Based Marketing): np. „Na jakich danych opieramy to założenie i czy istnieją jakieś alternatywne wyjaśnienia?”
• Pytanie o narzędzia: np. „Czy to rozwiązanie faktycznie udrażnia wąskie gardło, czy po prostu maskuje to, co nie działa?”
• Pytania o procesy: np. “Które fragmenty pracy wymagają rozmowy, wyczucia i empatii, a które można spokojnie zautomatyzować i zlecić AI?”

Rola marketingowego architekta wymaga także porzucenia perspektywy silosowej na rzecz myślenia systemowego i umiejętności uplasowania marketingu jako elementu większej układanki. Przysłowiowe Facebook Ads mastery zostaje zatem przetransformowane w m.in.:

• Mapowanie przepływu wartości (a nie tylko lejka kampanii) – od źródeł zasięgu po wynik na poziomie P&L, z uczciwą odpowiedzią na pytanie: na który element naprawdę mamy wpływ. 
• Świadomą pracę na scenariuszach – i umiejętność wskazania, jakie konsekwencje dla funkcjonowania całej organizacji (a nie dla  “grupy reklam A”) będzie miało obcięcie budżetu o 30%, wejście nowego konkurenta lub zmiana modelu cenowego.
• Ujmowanie customer journey, lejka sprzedażowego i strategii marki jako jedną całość – tak, aby w każdym etapie brand mówił jednym głosem, a treści były osadzone w spójnej propozycji wartości – zamiast ograniczenia optymalizacji do wymagań algorytmów. 

Odejście od wspomnianej “czarnej skrzynki” wymaga również większej transparentności ze strony marketera. Tę zaś można uzyskać dzięki znalezieniu wspólnego języka z pozostałymi częściami organizacji – poprzez m.in.:

• Rozumienie logiki finansowej (Commercial Intelligence) – i umiejętność przełożenia quirky kampanii na język finansów. 
• Systemowe podejście do strategii (Strategy & Planning) – tak, aby marketing stał się partnerem w planowaniu kierunku rozwoju całej organizacji.
• Integrację wartości pozafinansowych (Societal Impact) – w celu uwzględnienia wymogów prawnych i środowiskowych w sferze marketingowej. Czyli tam, gdzie ich zaniechanie byłoby widoczne w pierwszej kolejności.   

https://open.spotify.com/episode/6MzFJI01OgZqpyEmuRWOYm?si=d3761981c6464379

Marketingowy Darwinizm 2026: kto przetrwa kryzys efektywności?

W obliczu wspomnianego rekordowego spadku efektywności marketingu w Polsce (o 12 pp. – wg raportu CIMO) i ciągłego wzrostu roli AI (wybaczcie kliszę), “marketerzy operacyjni” stają się łatwym celem optymalizacji kosztów.

Na dodatek w środowisku wręcz permanentnej niepewności organizacje premiują tych, którzy potrafią wyjść poza zbiór kanałów komunikacji i rozumieją marketing jako integralny element modelu biznesowego. Będąc jednocześnie w stanie obronić jego rolę i wyniki w rozmowie z pozostałymi częściami organizacji. 

To właśnie tutaj pojawia się największa luka kompetencyjna współczesnego marketingu. Poza kursami, również rynkowe doświadczenia w pierwszej kolejności rozwijają (i premiują) sprawne wykonawstwo, spychając standardy decyzyjne i odpowiedzialność zarządczą na dalszy plan (lub na poziom C-level).

Przejście na poziom executive wymaga zatem wspomnianej zmiany perspektywy: z “mój kanał i moja kampania” na “nasz lejek i nasz model biznesowy”. Zmiany, którą facylitują przede wszystkim programy rozwojowe, które od początku pozycjonują marketing jako system naczyń połączonych i filozofię biznesu.

To właśnie w myśl tego podejścia The Chartered Institute of Marketing (CIM) kształci marketerów już od ponad 100 lat. Studia podyplomowe oparte na wypracowanym przez CIM standardzie stają się dziś w dużym stopniu mechanizmem adaptacji i obrony przed presją rynku, efektywności i “narzędziozy”: 

• pomagają przejść z roli osoby, która “obsługuje”, do roli eksperta, który współtworzy decyzje,
• wzmacniają kompetencje, które są dziś najtrudniejsze do zastąpienia (myślenie systemowe, Evidence-Based-Marketing, inteligencja finansowa),
• kształtują sposób myślenia, który jest odporny na wspomniane “okresy półtrwania technicznej biegłości”.

Jeśli zatem nie chcesz poddać się marketingowemu darwinizmowi, który w kolejnych latach będzie się tylko pogłębiać, zacznij rozwijać się szybciej niż rynek. Przesuwając się z roli, w której dostosowujesz się do cudzych decyzji, do punktu, w którym współdecydujesz o kierunku tej ewolucji.