Robert Kozielski: Zawód marketer = sprinter i maratończyk

W sporcie nie da się być sprinterem i maratończykiem, ale w biznesie trzeba. Jak rozwijać swoje kompetencje, by wygrywać zarówno na krótkich, jak i długich dystansach? – wywiad z prof. Robertem Kozielskim, ekspertem brytyjskiego The Chartered Institute of Marketing.

Zmiana jest immanentną cechą współczesnego biznesu – tym zdaniem zaczyna się jedna z Pana książek. Nieustanna pogoń za zmianą jest coraz częściej źródłem frustracji dla wielu marketerów. Czy w tym zawodzie jest się skazanym na bycie jednocześnie maratończykiem i sprinterem?

Prof. Robert Kozielski: – Świat w ostatnim czasie bardzo przyspieszył. Wszystko dzieje się szybciej, nie tylko w biznesie, ale i w życiu. Prof. Richard Wiseman postanowił zmierzyć tempo chodzenia ludzi w różnych częściach świata. Okazało się, że w porównaniu podobnym badaniem przeprowadzonym kilkanaście lat wcześniej tempo poruszania się ludzi na świecie wzrosło średnio o 10%, a w niektórych miejscach, jak na przykład Singarpur, aż o 30%.

W sporcie nie można być sprinterem i maratończykiem, to jest fizjologicznie niemożliwe, ale współczesny biznes to rzeczywiście taki maratończyk, który od czasu do czasu musi przyspieszać. Ta metafora jest bardzo trafna, choć oczywiście może być też również frustrująca. Firmy muszą nie tyle biec za zmianami, co je wyprzedzać. W książce Great Acceleration Robert Colvile opisuje poprzednika Facebooka, serwis Friendster.

Ta firma była pierwsza i miała wszystko, co potrzebne do sukcesu: dobry model biznesowy, wsparcie, całkiem sporą grupę użytkowników. Ale zabiło ją to, że zbyt wolno reagowała na sygnały płynące z otoczenia. Przyczyna porażki była bardzo prozaiczna: problemy techniczne, które wywoływały zbyt duże zniecierpliwienie wśród internautów. Dziś zresztą to norma, że ludzie rezygnują z przeglądania stron, które zbyt długo się ładują.

Kiedy czyta się o firmach, które wyprzedzają zmiany i wygrywają, brzmi to motywująco. Ale kiedy pomyśli się o konkretnym człowieku, który biegnie, trochę chciałoby się mu ulżyć.

Świat nie zwolni, wręcz przeciwnie. Społecznie to może być problem, ale biznesowo – jest to po prostu fakt do zaakceptowania.

Niedawno opracowałem taką klasyfikację, w jaki sposób firmy radzą sobie ze zmianą. Okazało się, że istnieją cztery strategie. Jeśli się nad tym zastanowić, taką klasyfikację spokojnie można odnieść też do ludzi.

Strategia pierwsza to wysoka adaptacyjność. Oznacza to rzeczywiście nieustanny bieg i dostosowywanie się do zmian. Druga z możliwych dróg – znacznie rzadsza, choć pewnie wielu o niej marzy – to zdolność przewidywania zmian i bycie krok do przodu. To historie takich osób jak na przykład Steve Jobs, który kładł nacisk na design w czasach, kiedy nikt się tym nie interesował. Trzecia strategia – to działanie trochę na przekór, taki bieg pod prąd.

Dotyczy to ludzi, którzy gdzieś z boku potrafią zbudować swój świat, znaleźć swoją niszę. Wiedzą, że nie uda im się stworzyć wielkiego biznesu ani zarobić worków pieniędzy, ale nie zgadzają się na ten szaleńczy pęd. Wystarczy im, że mogą jako tako żyć i są szczęśliwi. Wreszcie czwarta droga to nie robienie nic, ale to oczywiście jest równoznaczne z przegraną.

Wielu marketerów stawia na sprint. Starają się płynąć na fali cudzego wzrostu – stają się specjalistami od mediów społecznościowych, treści video, influence marketingu… Tylko czy starczy im sił na bieg w maratonie, kiedy za chwilę marketing zdominują jeszcze nowsze rozwiązania i technologie?

Mam wątpliwości, na ile rzeczywiście da się być dziś specjalistą choćby od mediów społecznościowych. Maksymalnie kilka osób na sto, a może nawet na tysiąc, rzeczywiście coś więcej z tego rozumie i ma światu coś wartościowego do powiedzenia. W większości przypadków to raczej kreowanie swojego wizerunku jako specjalisty od mediów społecznościowych czy innej wąskiej dziedziny.

Profesor Grzegorz Kołodko zwykł mówić, że obecnie dzieje się szybko i jednocześnie dzieje się wiele. Efektem nieumiejętności połączenia zdolności maratończyka i sprintera jest to, że wiele firm upada i cykl życia firmy się skraca. To widać choćby po liście Fortune 500. Pomiędzy rokiem 1956 a 1986 upadły 24 firmy notowane w tym rankingu. W latach 1982-2006 było to już 40 rocznie. Obecnie przewiduje się, że do 2020 roku upaść może nawet i 40% firm z tej listy.

Firmy, które powstają na fali jakiegoś trendu bardzo szybko wytracają swoją dynamikę i są tak samo zagrożone upadkiem, jak inne. Wąsko rozumiana specjalizacja nie jest zatem gwarancją sukcesu. To może się udać na chwilę, ale nie na dłuższą metę.

Noblista, prof. Oliver Williamson, mówi, że zrozumienie współczesnego świata nie jest możliwe, jeśli będziemy patrzeć tylko z jednej perspektywy, na przykład z perspektywy ekonomicznej albo społecznej. Tylko poprzez przyjęcie różnych punktów widzenia, patrzenie przez pryzmat różnych dziedzin wiedzy, jesteśmy w stanie zrozumieć świat.

Jeśli spojrzymy choćby na temat sztucznej inteligencji czy robotyki, to nawet ci inżynierowie muszą znać się trochę i na user experience, i myśleć klientem, nie mówiąc już o podstawach fizjologii czy psychologii. Oni oczywiście pracują w interdyscyplinarnych zespołach, ale taka praca oznacza szeroki, a nie wąski rozwój.

Dziś ideałem jest człowiek renesansu, który patrzy na świat szeroko, holistycznie i próbuje zdobywać różne kompetencje. Zresztą w świecie uniwersyteckim również trwa dyskusja, czy uczelnie powinny kształcić nadal w podziale na kierunki humanistyczne i ścisłe. To rozdzielenie nie przystaje do współczesnego świata.

Jest Pan zarówno profesorem na uniwersytecie, jak i założycielem firmy questus – jedynego w Polsce Akredytowanego Centrum Szkoleniowo-Egzaminacyjnego brytyjskiego The Chartered Institute of Marketing. To daje możliwość porównania sposobu kształcenia marketerów w Polsce i na świecie.

W Polsce niestety mieliśmy i wciąż mamy do czynienia z masową edukacją marketerów. To niesie ze sobą dwojakie konsekwencje. Po pierwsze: takie kształcenie nie buduje unikalnych kompetencji i prowadzi do przeświadczenia, że marketerem może być każdy. Po drugie: nikt nie widzi wartości w pracy działów marketingu, bo zatrudnieni tam ludzie często po prostu nie mieli okazji nauczyć się, jak poprzez swoją pracę tworzyć wartość i zwiększać efektywność organizacji.

„Marketing to dział skłócony ze wszystkimi innymi działami w firmie” – to dość powszechna opinia o pracy marketerów, nieprawdaż?

To nic nowego. Przyczyn takiego stanu rzeczy doszukiwałbym się zarówno w samych marketerach, jak i sposobie zarządzania organizacjami. Brak wiedzy i słabe przygotowanie to oczywiście jeden z ważniejszych powodów. Ale są też inne.

Jakiś czas temu opublikowano dwa dość przełomowe dla myślenia o marketingu artykuły: Marketing on crossroads oraz Marketing’s Mid-Life Crisis. Autorzy stawiali w nich tezy między innymi o tym, że marketing w dość arogancki sposób zawłaszcza klienta. Działy marketingu zachowują się jak ktoś, kto wszystko wie lepiej i budują barierę między sobą a organizacją. Tymczasem powinno być odwrotnie – marketing powinien być adwokatem klienta w organizacji.

Z drugiej strony problem bardzo często leży organizacjach, gdzie wciąż dominuje podejście funkcjonalne. Poszczególne jednostki i departamenty stają się silosami i – zamiast współpracować z innymi – okopują się na pozycjach. Już od dawna postuluje się odejście od tego tradycyjnego modelu na rzecz pracy w zespołach projektowych.

W niektórych wypadkach jest to wręcz konieczne. Książka Platform revolution opisuje fenomen biznesów zbudowanych w oparciu o platformy internetowe. W przypadku takich firm sekwencyjne podejście do łańcucha wartości – czyli, że najpierw ktoś projektuje produkt, potem ktoś inny go produkuje, magazynuje, sprzedaje i tak dalej – nie ma racji bytu, bo wszystkie te procesy dzieją się równolegle. Dziś nikogo nie dziwi wypuszczenie do sprzedaży MVP, czyli produktu niedopracowanego, w wersji testowej.

Co zatem jest największą bolączką polskiego marketingu?

Największym problemem polskiego marketingu i biznesu jest brak profesjonalizacji pracy. Pojęcia takie jak standard bardzo rzadko goszczą w naszym słowniku. Często po prostu nie wiemy, jaki powinien być standard prowadzenia badań marketingowych, kampanii, działań w mediach społecznościowych, tworzenia nowych produktów.

Tu oczywiście nie chodzi o to, by postępować zawsze zgodnie z określoną procedurą. Ale żeby łamać zasady, trzeba najpierw je znać i wiedzieć, jakie jest ryzyko postępowania niezgodnie ze standardem.

U nas działania marketingowe to najczęściej wypadkowa jakiejś wiedzy, intuicji, a trochę podglądania tego, co robią inni. Tak jakby nikt nie wierzył, że w marketingu naprawdę istnieją pewne standardy, i to międzynarodowe. Czy audytor PwC może przyjść do firmy, popatrzeć raz tu, raz tam, pogadać z paroma osobami, przejrzeć jakieś przypadkowe dokumenty i na tej podstawie ocenić kondycję finansową firmy? Absolutnie nie. Ich obowiązuje określona procedura. Oczywiście taki audytor ma prawo wyjść poza schemat, jeśli uzna to za konieczne, ale punktem wyjścia jest pewien znany wszystkim standard.

To jest taka sama sytuacja, jak w przypadku lekarza, który dokładnie wie, jak wygląda procedura medyczna leczenia danej choroby i ma dwa wyjścia: albo postąpić zgodnie z nią, albo ją złamać i zaryzykować, zarówno zdrowie pacjenta, jak i swoją karierę. Jeśli zaryzykuje w sposób świadomy, będzie umiał bronić swoich argumentów i uda mu się w ten sposób kogoś wyleczyć, będzie uznany za kogoś wybitnego.

Kluczowe w tej sytuacji jest jednak świadome odstąpienie od procedury i znajomość możliwych konsekwencji. My niestety uważamy, że w marketingu nie ma żadnego standardu, zwłaszcza w kwestiach strategicznych.

Kolejną bolączką jest tak zwany „marketing magików”. Jest sporo ludzi, którzy są fantastycznymi showmanami, są stałymi gośćmi większości konferencji branżowych, ale oni są głównie odtwórczy. Ludzie ich kupują, bo fajnie opowiadają historie i bawią tłumy. To jest choćby przypadek wielu blogerów, którym oczywiście należy się szacunek za to, żeby zbudowali wokół siebie tak dużą grupę fanów. Problem w tym, że oni nie biorą odpowiedzialności za to, co robią i co prezentują.

A jak to wygląda w The Chartered Institute of Marketing (CIM)? Czy zderzenie z anglosaskim modelem kształcenia i podejściem do marketingu jest wyzwaniem?

Mam wrażenie, że osoby, które decydują sią na programy szkoleniowe CIM, na przykład Diploma in Professional Marketing, w pewnym sensie odkrywają nowy świat. To ludzie z bardzo różnych firm. Przede wszystkim zaczynają oni dostrzegać słabość tych wszystkich magików. Widzą, że jednak istnieje pewien standard, i to międzynarodowy, a także istnieją obiektywne kryteria, na podstawie których można ocenić czyjś profesjonalizm lub też jego brak.

Na przykład dzisiaj ci magicy od mediów społecznościowych odkrywają lejek sprzedażowy. Ale pierwszy, podstawowy model powstał w latach siedemdziesiątych! Oczywiście zmieniają nazwy poszczególnych elementów, zmieniają literki – ale co z tego, jeśli idea jest ta sama.

Uczestnicy programów CIM zdają sobie też sprawę, że marketing nie jest ani prostą dziedziną, ani łatwym zawodem. Bo i tu obowiązują standardy oraz procedury. Istnieje też coś takiego, jak odpowiedzialność za błędy w sztuce.

The Chartered Institute of Marketing dość obiektywnie weryfikuje kompetencje, bo odbywa się to na szczeblu międzynarodowym. Ktoś inny szkoli, ktoś inny egzaminuje i ktoś inny sprawdza egzaminy. Podejście do egzaminu CIM to – oprócz pracy i wysiłku – także duży stres, bo to jest dobrowolne poddanie się takiej samej weryfikacji, jak marketerzy z każdego zakątka świata. Tu trzeba mieć dużo pokory, ale pokora jest podstawą rozwoju.

O czym jeszcze powinni pamiętać marketerzy, którzy chcą podnosić swoje kompetencje?

Klasyczny marketing prędzej czy później zniknie z firm. Już dziś w wielu organizacjach nie ma tradycyjnie, czyli strukturalnie rozumianego marketingu. Pojawiają się działy takie brand management, investor relations, customer insight czy customer experience management. Dominować zaczyna podejście projektowo-procesowe, czyli zamiast koncentrować się na funkcji, skupiamy się na procesie, np. procesie relacji z klientem, procesie zarządzania wartością marki, itp.

Każdy, kto jest marketingowcem powinien badać trendy. Na dziś najsilniejsze z nich to technologia, innowacje, ale też analityka marketingowa. Patrząc na popyt na pewne zawody i oczekiwania biznesu, są to na pewno warte uwagi obszary. Każdy, kto patrzy na swoją pracę z zarówno perspektywy rozwoju, jak i zabezpieczenia bytu, musi wiedzieć, że zwykle najwięcej płaci się za kompetencje rzadkie. Obecnie za takie uznać można kompetencje choćby z obszaru customer insights czy value proposition design.

Myśląc o rozwoju zawodowym warto mieć na uwadze jeszcze jedną rzecz. Ostatnio rozmawiałem z Julią Izmałkową, która powiedziała ona coś, co zawsze wydawało mi się sprawą naturalną, ale rzeczywiście na dziś jest to bardzo aktualna myśl i rada. Jej zdaniem, jeżeli ktoś myśli o swojej egzystencji na ziemi w kategoriach wyraźnego rozdziału życia zawodowego i prywatnego, to prawdopodobnie nigdy nie będzie szczęśliwy.

Oczywiście trzeba zachować tu równowagę i nie chodzi o to, by praca zdominowała dom. Ale dzisiaj, w sytuacji, w której możemy pracować na odległość, szczęście polega na tym, że praca staje się częścią życia prywatnego. Jest po prostu pasją. Dziś nie da się po prostu zamknąć drzwi i wyjść z pracy. Nie da się odciąć, nie myśleć – za bardzo zmieniły się styl i warunki pracy. Warto więc robić coś, co daje przyjemność.

Artykuł pierwotnie ukazał się na portalu NowyMarketing