Strategia alpinisty, czyli nowy wymiar organizacji

Często obserwujemy zachowania zwierząt. Ławica ryb, klucz ptaków, stado zebr. Wszystkie grupy mają element wspólny – w zbiorowości, współpracy i szybkiej adaptacyjności znajdują sposób przetrwania i radzenia sobie z zagrożeniami. Z pewnością zastanawialiśmy się, jak to się dzieje, że ławica ryb w sytuacji zagrożenia tak błyskawicznie potrafi zmienić tor poruszania. Co sprawia, że nie następują wewnętrzne zderzenia, że w sposób prawie niewidoczny tysiące ryb, setki ptaków czy dziesiątki zebr błyskawicznie zmienia kierunek, unikając niebezpieczeństw?

Wszyscy jesteśmy świadomi, że żyjemy w świecie definiowanym przez akronim VUCA (ang. volatility (nieprzewidywalność, zmienność), uncertainty (niepewność), complexity (złożoność), ambiguity (wieloznaczność). Te dość niesprzyjające okoliczności prowadzenia biznesu potęgowane są wieloma czynnikami, w których technologia odgrywa zasadniczą rolę.

Nie jest ona jednak wyłączną determinantą zmian. Kluczowymi pytaniami stają się więc zagadnienia formuły organizacji, która będzie zdolna funkcjonować i odnosić sukcesy rynkowe w tych niesprzyjających warunkach biznesowych. Odpowiedzią może być tzw. „metoda alpinistów”, która ma wiele wspólnego z przytoczonym przykładem zachowań zwierząt.

Osiągnąć sukcesy rynkowe w obecnych warunkach biznesowych jest niesamowicie trudno.

Niewydolność organizacji i czynniki zmian

Powszechne jest przekonanie, że tradycyjne, hierarchiczne modele zarządzania oparte na „rozkazach i kontroli” nie spełniają swojej roli . Są zawodne, mało efektywne, nie pozwalają organizacji osiągać celów, rozwijać się. To przekonanie potęgowane jest czynnikami, które wpływają, a w przyszłości jeszcze silniej wyznaczać będą pole funkcjonowania organizacji. Te kluczowe czynniki to między innymi:

• Automatyzacja (w szczególności sztuczna inteligencja, roboty) – będzie potęgowała popyt na kompetencje technologiczne, digitalowe, a jednocześnie obniżała zapotrzebowanie na pracowników biurowych czy produkcyjnych, szczególnie tych o wystandaryzowanych sposobach pracy.
• Zwinność i innowacyjność – firmy winny wdrożyć procedury, procesy, rozwiązania, metody zarządzania, które premiować będą szybkość i kreatywność.
• Nowe strategie rynkowe – firmy będą czuły presję zachowań proaktywnych wobec klientów, w tym tworzenia nowych produktów czy też większej roli odpowiedzialności społecznej biznesu w codziennych decyzjach.
• Trendy demograficzne – starzenie społeczeństwa i spadek wskaźnika urodzeń, ograniczać będą dostęp do wysokowydajnych i kwalifikowanych pracowników. To wymuszać będzie presję na nowe metody szkolenia, treningu pracowników, a także obniżenia stopy rotacji.
• Zróżnicowanie i inkluzywność – naturalnym stawać się będzie kulturowe, społeczne, językowe czy pokoleniowe zróżnicowanie. Kompetencje włączania pracowników, budowania „wielobarwnych” zespołów pracowników będzie miało wpływ na funkcjonowanie organizacji, a także prawdopodobnie na jej sukces.
• Indywidualizm i przedsiębiorczość – tzw. nowe pokolenia, szczególnie „Z” wraz z całym bagażem nowych zachowań, systemu wartości, oczekiwań i ambicji, będzie stanowiło wyzwanie dla organizacji. Zdolność budowania organizacji, w której pracownicy będą mieli elastyczność pracy czy utrzymywanie tzw. „work-life balance” może być decydujące dla sukcesu.

Takich zmian, które są z jednej strony trudne do odwrócenia, a których konsekwencje są niełatwe do wskazania, jest znacznie więcej. Wiele organizacji próbuje sobie z nimi radzić w dość tradycyjny sposób – usztywnia struktury, wprowadza system kar i nagród. Tworzy kulturę zastraszania, nacisku, presji, kontroli. Pogłębia to niewydolność organizacji i uniemożliwia jej przyszły sukces.

Model alpinisty

Jednym z podejść do tworzenia nowej formuły organizacyjnej jest tzw. „model alpinisty”, stworzony i upowszechniony przez konsultanta i alpinistę Patrick Hollingworth’a. Metafora ta opiera się na nowym podejściu do wspinaczki i zdobywania gór.

Otóż tradycyjny model zdobywania górskich szczytów opierał się na długookresowym planowaniu, przygotowywaniu dużych wypraw, z licznymi tragarzami, obozami budowanymi na różnych wysokościach itp. Tak precyzyjnie zaplanowana ekspedycja była niezwykle wrażliwa i zależna od zdefiniowanych wcześniej założeń – oczekiwanej pogody, wydolności członków ekipy, sprawności sprzętu, odporności psychicznej itp. Powodowało to częste porażki.

Precyzyjne planowanie bez założenia pewnej elastyczności może powodować porażki.

Nowe podejście zakłada minimalizację sprzętu, przygotowywania liczby baz, ograniczenie liczby osób w ekipie itp. Zakłada oczywiście zapoznanie się z trasą, jej przebiegiem, nachyleniami, zagrożeniami itp., nie wymusza jednak ścisłego planu. Opiera się raczej na tzw. „lekkości i szybkości” – lekkości podejścia, szybkości działania. Umiejętności zmiany planu w zależności od sytuacji.

Warunkami powodzenia takiej strategii jest zaangażowanie uczestników wyprawy, podejmowanie odpowiedzialności, pełne skupienie na celu i zachowaniach innych, pełna współpraca, szybkość reagowania. To w pewnym stopniu obrazuje wspomnianą ławicę ryb, klucz ptaków czy stado zebr. Każda z nich jest skupiona, zaangażowana, gotowa do natychmiastowego działania.

Taki model organizacji wymaga także dużej kreatywności, jasnego podziału kompetencji, zaufania kosztem uciążliwej kontroli. Zgody na błędy, które uczą, a nie są metodą wewnętrznej walki i sposobem na budowanie pozycji w organizacji. Przemodelowanie organizacji w taki typ nie jest łatwe.

Model alpinisty wymaga dużej kreatywności, jasnego podziału kompetencji, zaufania kosztem uciążliwej kontroli.

Przeprojektowanie organizacji

Przyjęcie formuły organizacji, która oparta jest na strategii alpinisty wymaga podjęcia wielu trudnych decyzji. Wdrożenia nowych rozwiązań, do których należą między innymi:

• Zmiana „myślenia” – liderzy winni wspierać pracowników, tworzyć płaszczyzny kooperacji, a to wymaga równowagi między tradycyjną inteligencją (IQ) a inteligencją emocjonalną. Innymi słowy współcześni liderzy winni odznaczać się nie tylko błyskotliwością umysłu, sprawnością myślenia, w tym myślenia krytycznego, ale także umiejętnością rozpoznawania emocji własnych i innych osób, rozumienia ich wpływu na zachowanie itp.
• Motywacja i wyższy cel – jednym z zarzutów wobec tradycyjnej formuły jest brak zaangażowania pracowników. Odpowiedni poziom motywacji uzyskuje się dzięki zrównoważeniu między „rozumiem i sercem”, między aspektami racjonalnymi a emocjonalnymi i duchowymi. Taki poziom motywacji powstaje wówczas, gdy pracownicy wiedzą, jaki sens ma ich praca i mają poczucie znaczenia tego, co robią.
• Dopasowanie ludzi i systemów – technologia winna wspierać pracowników, a nie być narzędziem kontroli, nacisku czy opresji. To samo dotyczy wewnętrznych systemów i procesów. Muszą one umożliwiać, jak w przypadku załamania pogody na szlaku, szybkie zmiany tempa, budowy schronienia itp.
• Samoorganizujące się zespoły – nowa formuła organizacji wymaga dużej autonomii i umożliwienia budowania zespołów w oparciu o kryteria przez nie definiowane. Oczywiście całość powinna być budowana na bazie systemu wartości, określonego celu i reguł postępowania. To wymaga także odpowiedniego traktowania pracowników, etosu pracy, szacunku.
• Uczenie się i rozwój – zdolność adaptacji, szybkiej reakcji na pojawiające się zagrożenia czy możliwości możliwe jest tylko, gdy organizacja umożliwia pracownikom, ale i całym systemom wewnętrzne doskonalenie, uczenie się i rozwój.

Wdrożenia nowych rozwiązań wymaga podjęcia wielu trudnych decyzji.

Zespół szturmowy

Strategia alpinisty jest zbliżona do innych koncepcji zarządzania, które adresują współczesne wyzwania środowiska biznesowego i akcentują potrzebę adaptacyjności, elastyczności działania. Przykładem może być choćby tzw. zwinna organizacja (ang. agile organisation). Zastanawiający jedynie jest fakt – jeśli są to dość zrozumiałe i co więcej akceptowane idee, to dlaczego tak mało firm je wdraża? Czyżby cały czas byli przekonani, że wielka wyprawa jest obarczona mniejszym ryzykiem porażki niż sprawny zespół szturmowy?

Artykuł został pierwotnie opublikowany
w serwisie NowyMarketing

Źródła:

1. E. D. Don Gillman: Outsmarting VUCA – Achieving Success in a Volatile, Uncertain, Complex & Ambiguous World, Advantage Media Group, Charleston, 2017
2. V. Hlupic: The Management Shift – How to Harness the Power of People and Transform Your Organization for Sustainable Success, Palgrave MacMillan, New York, 2014
3. V. Bhalla, S. Dyrchs, R. Strack: Twelve Forces That Will Radically Change How Organizations Work, The Boston Consulting Group, 2017
4. P. Hollingworth: The Light and Fast Organisation – A New Way of Dealing with Uncertainty, John Wiley & Sons, New Jersey, 2016