Czym jest, a czym nie jest transformacja cyfrowa? Jakie są jej kluczowe czynniki i ryzyka? Ile przedsiębiorstw osiąga prawdziwy poziom transformacji cyfrowej w firmie? Jak nowe modele biznesowe adresują zmiany w konsumpcji produktów i usług?
Na naszej kanapie podcastowej ponownie zasiedli: prof. Grzegorz Mazurek, Rektor ALK, autor publikacji, m.in. „Transformacja cyfrowa” oraz dr Aleksander Poniewierski, EY Partner, autor książki „Speed. No limits in the digital era” (https://www.speednolimits.com/). W tym odcinku rozmawiamy o wpływie i znaczeniu transformacji cyfrowej na organizacje i modele biznesowe.
Zmiany w konsumpcji produktów i usług, aspekty prawne i społeczne, nowe technologie, partnerstwo, COVID-19 – to jedynie niektóre z czynników budujących presję dążenia do przekształceń w funkcjonowaniu organizacji i tworzących przestrzeń na rozwój nowych modeli biznesowych. Jak twierdzą nasi eksperci, podejście „najpierw biznes, później technologia” jest przeżytkiem, a zastępuje je „technology for habits”. Współczesne organizacje bowiem muszą brać pod uwagę aspekty kształtujące środowisko biznesowe, takie jak: przemysł 4.0, metaverse czy model SPEED. Biznesowe modele przyszłości to natomiast te oparte na ekosystemach, danych i konsumpcji.
Robert Kozielski: Witam państwa bardzo serdecznie w kolejnym odcinku Questus Marketing Podcast. To druga część rozmowy z naszymi wybitnymi ekspertami, panem prof. Grzegorzem Mazurkiem rektorem Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie oraz panem dr. Aleksandrem Poniewierskim partnerem w firmie EY. Poprzednia, pierwsza część rozmowy z naszymi gośćmi poświęcona była aktualnym modelom biznesowym i uwarunkowaniom ich stosowania. Ta druga część będzie poświęcona głównie transformacji cyfrowej i temu, jak ten nowy świat, rewolucja przemysłowa, rewolucja cyfrowa wpływa i wpływać będzie na obecne i przyszłe modele biznesowe i troszeczkę porozmawiamy o tym, jakie są te modele przyszłości, modele biznesowe jutra. Witam panów bardzo serdecznie, ja nazywam się Robert Kozielski i będę miał przyjemność poprowadzić to spotkanie. Porozmawiajmy o takich dwóch obszarach, po pierwsze, pewnie do Grzegorza takie generalnie pytanie, dotyczące w ogóle transformacji cyfrowej, czynników zmiany i to co, powtarzam, nie w ogóle o świecie, tylko z punktu widzenia czynników, które będą wpływały na zmianę funkcjonowania biznesów, ale z punktu widzenia modeli biznesowych. No a potem pewnie prośba do Alka, żebyśmy porozmawiali o speedzie, o tym akronimie, który rzeczywiście daje nowe spojrzenie na to, jak będzie wyglądała, czy jakie są cechy tej czwartej rewolucji przemysłowej, jak będą wyglądały modele biznesowe, tej czwartej rewolucji przemysłowej. Czyli może najpierw Grzegorz, jak ty widzisz, jakie są kluczowe czynniki, ale też ryzyka tej transformacji cyfrowej.
Kluczowe czynniki i ryzyka transformacji cyfrowej
Grzegorz Mazurek: Fajnie poukładałeś te pytania, bo od pytania o model biznesowy bardzo płynnie możemy przejść do kwestii cyfrowej transformacji, przynajmniej tak jak ja to rozumiem, ale chyba nie tylko ja. Ciekaw jestem Olka opinii. I znowu zderzmy własne myśli z rzeczywistością. Technologia była od zawsze i ona wpływała na szeroko rozumiany biznes. Tylko ja, to to widzę tak, że ta technologia do niedawna była po to, żeby w ramach DNA organizacji, czyli w ramach na przykład modelu biznesowego pewne rzeczy upraszczać, przyspieszać, potaniać. I myślę, że nadal bardzo wiele firm, bardzo wiele menedżerów, szefów tak myśli o technologii. To znaczy, że wykorzystajmy tą technologię po to, żeby zautomatyzować. A czym jest automatyzacja? Jest skróceniem procesu, potanieniem procesu, wyrzuceniem powiedzmy wprost pewnych pracowników, po to, żeby zastąpić je automatem. No i teraz pytanie czy to jest cyfrowa transformacja? I w moim rozumieniu absolutnie nie jest. Bo to nie zmienia istoty działania organizacji. To jest po prostu faktycznie być może monopolizacja kultury organizacyjnej przez technologię, ale nadal to jest ta sama organizacja w rozumieniu właśnie jej działania. Natomiast to, co się dzieje teraz dzięki modelom biznesowym może być określane w organizacji jako cyfrowa transformacja. Pytanie, czy ona się faktycznie odbywa. No i pewno Olek powie, ja jak rozmawiam z biznesem, to powiem wprost bardzo często to, co się nazywa cyfrową transformacją wcale nią nie jest, tylko właśnie jest tym pierwszym etapem. Czyli to jest albo strategia defensywna, czyli wykorzystajmy technologię, żeby ten klient od nas nie odpłynął, czyli to nie ma nic wspólnego z kreowaniem nowości, to jest desperackie utrzymywanie status quo. Albo to jest właśnie drugie podejście, czyli jak my dzięki tej technologii możemy zwiększyć marże, ale nie poprzez nowe jezioro wartości tylko poprzez obniżenie naszych kosztów i być może nieco zwiększenie satysfakcji naszego nabywcy. Więc tu wydaje mi się jest pies pogrzebany. Na to nakłada się pewien timing, to znaczy pandemia oczywiście przyśpieszyła procesy cyfryzacyjne i wymusiła i bardzo często coś nazywa się cyfrową transformacją, co 5 lat temu nazywałoby się po prostu usługą digitalową. Więc pod hasłem cyfrowa transformacja sprzedaje się rzeczy, które znowu nic wielkiego nie zmieniają w organizacji. Więc ja to tak widzę, że jednak prawdziwa cyfrowa transformacja, oznaczająca właśnie zmianę DNA, zmianę modelu biznesowego albo nałożenie kolejnego modelu, to osiąga bardzo niewiele przedsiębiorstw. I szczerze powiedziawszy w Polsce ja, te które znam, to może policzyłbym kilka, które z sukcesem, spektakularnie coś takiego osiągnęły.
Kluczowe czynniki przyspieszenia transformacji rzeczywistej
Robert Kozielski: Alku, jeśli pozwolisz, bo jeszcze chciałem trochę wykorzystać Grzegorza, bo rzeczywiście ta jego książka o transformacji, jest niezwykle wartościowa i daje taką różną perspektywę. Tu się zgadzamy, wydaje mi się, czyli sprowadzanie transformacji cyfrowej wyłącznie do technologii jest dużym uproszczeniem. Natomiast oczywiście jest parę takich płaszczyzn. Ja bym trochę pogłębił ten temat i chciałbym chcielibyśmy poznać twoje spojrzenie na to, jakie te czynniki będą takimi kluczowymi czynnikami przyspieszenia tej transformacji rzeczywistej. I tutaj trochę jakby zahaczając, bo oczywiście Covid jest jakimś elementem, bardzo pewnie w skali mikro z punktu widzenia historii świata. Ale są tak mobilność ludzi, aspekty prawne, rozmawialiśmy też przed chwilą o wirtualizacji. Ale od kilku lat, nie pamiętam, chyba Kevin Chase w takiej swojej książce o osobliwościach napisał, że w 2021 czy w dwa tysiące dwudziestym którymś roku samochody autonomiczne będą jeździły. Ja nie znam dzisiaj prawa, które umożliwiałoby, czyli aspekty prawne, z jednej strony możemy mieć technologię, ale jak z aspektami prawnymi. Trzeci element, trochę wracając do tego, co Grzesiu też już powiedziałeś na samym początku, są tacy socjologowie, którzy twierdzą, że generacja Y czy Z, czyli te dwie generacje trochę wstecz od nas, to będą pierwsze generacje w historii świata, które nie zwiększą stanu posiadania swoich rodziców. I nie dlatego, że nie będą mogli, bo będą mogli, tylko dlatego, że nie będą chcieli. I tu właśnie jest to korzystanie, a nie posiadanie. Bieżąca konsumpcja, bieżące doświadczanie będzie znacznie ważniejsze niż kupienie kolejnego mieszkania czy kolejnego samochodu. I teraz pytanie jest takie, jakie widziałbyś czynniki, które będą przyspieszały, będą wpływały na tę transformację cyfrową, rozumianą dokładnie tak jak ty powiedziałeś, czyli zmianę tego DNA funkcjonowania organizacji, czynniki prawne, społeczne, polityczne.
Grzegorz Mazurek: Ja odpowiem ci na to pytanie, ale odpowiem używając innej kanwy, bo użyłeś tych obszarów czy prawo na to pozwoli czy pozwoli na to klient, a ja użyję kanwy po prostu menedżera albo właściciela. Ja dostrzegam następującą rzecz, czyli ludzie coś robią jak muszą to zrobić. Obserwuję to w ten sposób, że właściciel czy menedżer zdecyduje się na pewien bardzo odważny krok związany na przykład z wejściem w nowy model biznesowy nie z powodu romantycznego speechu fantastycznego Olka czy mojego przekonywania poprzez artykuły naukowe. On to zrobi, bo będzie musiał. I to jest też moja teza, być może odważna, w Polsce innowacyjność jest niska właśnie dlatego, że przedsiębiorcy nie czują presji wchodzenia na nowe poziomy, do ryzykowania. Ponieważ rynek jest tak gigantyczny, jest tak zapóźniony w wielu obszarach technologicznie, że nadal robienie tak zwanego tradycyjnego biznesu może przynieść sukces. To jest celowo przejaskrawione, ale to jest moja perspektywa, to znaczy, że realne zmiany dzieją się wtedy, jak decision makers czują, że muszą je dokonać. Oczywiście mogą sobie na bazie swojej poduszki finansowej gdzieś tam, jeżeli są wysoce świadomi, z boku, na zasadzie startupu, przejęcia pewnego przedsiębiorstwa eksperymentować. Ale na nadal będzie takie podejście presyjne, w sensie nie strategiczne, tylko bardziej na zasadzie wypróbowania pewnych rzeczy. Pytanie, skąd idzie ta presja, czyli jeżeli ja jestem właścicielem czy menedżerem, skąd przyjdzie ta presja, że ja zainwestuję. Presja przyjdzie wtedy jak na przykład dramatycznie będzie mi się kurczył rynek, presja przyjdzie wtedy, jak będę faktycznie widział, że ten konkurent, to nie jest tych trzech, tylko nagle może się pojawić z zupełnie innej strony, czyli takie postrzeganie ryzyka i szalejącego sztormu na rynku konkurencyjnym. Ta presja może przyjść od regulatora, czyli mówisz tu o prawie, bo użyłeś przykładu autonomicznego samochodu, a ja się śmieję, kiedyś nawet o tym powiedziałem, że na przykład największa smartfonizacja w Polsce nastąpiła jak jeszcze były minister finansów zarządził, że w budżecie ma być z fotoradarów gigantyczny wpływ, to ludzie na masową skalę brali smartfony i aplikacje, żeby uniknąć jakby bycia wyłapywanym przez radar. Więc ta regulacja może też działać paradoksalnie w drugą stronę. Czyli jak bym podsumował, bo też nie chcę jakby przedłużać, dla mnie, kiedy to się stanie, kiedy ta prawdziwa transformacja zaistnieje? Jak po stronie firm, czyli osób decyzyjnych zaistnieje realna presja, że należy to robić. Romantyczne podejście, że można to robić, spróbujmy, jest wyjątkowe, bo mało jest organizacji, które są w stanie powiedzieć, mamy zasoby, żeby poeksperymentować. Bo tu też Apple, Google, Samsung, zakładam, że większość naszych odbiorców, to są małe, średnie być może duże firmy, które borykają się z zupełnie innymi problemami codzienności niż takie giganty. Także presja, a ta presja może być oczywiście excelowa, czyli pokazująca, że na przykład właśnie dzięki pewnym nowym modelom mamy szansę zarobić tylko znowu pytanie, czy ten nasz model, być może wiecie, jak to jest, jest bariera wzrostu, czyli jest wiele przedsiębiorstw, które mówią it’s enough, czyli wejście na nowy poziom dochodów oznacza dla nas zbyt duże ryzyko. Tak więc tu jest wiele aspektów, ale myślę, że koniec końców chodzi po prostu o to poczucie presji dla mojego obecnego działania.
Pięć kluczowych elementów
Robert Kozielski: Rozumiem. To jest w ogóle ciekawe, co mówisz, bo to trochę by oznaczało, z czym pewnie trzeba się zgodzić, że takie spojrzenie wycinkowe typu, że się prawo zmieni albo, że jakaś presja społeczna się pojawi, albo jak powiedziałeś presja rynkowa, to jest trochę ograniczające, że ta presja prawdopodobnie będzie wielokierunkowa. To znaczy, że ona będzie zarówno tworzona przez regulacje prawne, w jakimś sensie oczywiście, ale właśnie poprzez zmiany społeczne, na przykład mobilność czy na przykład to, że dzisiaj coraz częściej młodzi ludzie mówią o work life balance, że pracują, żeby żyć, a nie żyją po to, żeby pracować i tak dalej, to to będzie trochę zmieniało formułę funkcjonowania organizacji, bo utworzyło taką przestrzeń dla rozwoju nowych modeli biznesowych. To nas wprowadza troszkę do twojej książki Alku, do książki, której używasz, tytułem której jest „Speed”, która definiuje właśnie te pięć kluczowych elementów, czyli security-bezpieczeństwo, prartnership, czyli współpracę, emerging technologies, economy i digital revolution czy tam transformacja. I to wszystko się odbywa, o tym mówisz, potem to rozwijasz, bardzo ciekawe. Jak bym mógł, jak mamy okazję wysłuchać autora, to lepiej nie interpretować autora, ale również w kontekście właśnie rewolucji cyfrowej czy rewolucji przemysłowej, bo mówisz, powołujesz się w książce na czwartą rewolucję przemysłową, od tego pojęcia wychodzisz. Powiedz tylko, jak te czynniki będą wpływały na zmianę modelu biznesowego w twoim przekonaniu.
Szukasz najlepszego szkolenia dla marketerów? Zostaw nam swój e-mail i dowiedz się więcej o certyfikatach CIM
Aleksander Poniewierski: Ja się bardzo mocno zgadzam z tym, że w wielu przypadkach to, o czym mówimy, to nie jest żadna cyfrowa rewolucja, żadna transformacja, tylko po prostu robotyzacja czy informatyzacja, która wynika dokładnie z takich szybkich, prostych presji historycznych. Ludzie jeździli na targi, po to, żeby łapać inspiracje, czyli zobaczyć, co można nowego zrobić. Dzisiaj już nie muszą jeździć na targi, bo ich inspiruje YouTube. Natomiast tak, ten speed, oprócz tego, że my wiemy, że w naturze my dążymy do tego, żeby rzeczy działy się prościej, po prostu natura ma prawo zachowania energii, czyli jak najmniej energii spożytkować, żeby jak najszybciej dobiec do celu. Taki foton biegnie po linii prostej albo może nie zawsze po linii prostej, ale najszybciej do celu. Pytanie jest, skąd on wie, gdzie ma biec, gdy go przepuścimy przez wodę. To jest bardzo ciekawe pytanie. Natomiast tak samo jest z przedsiębiorstwem. Przedsiębiorca próbuje mieć oczywiście jak największą marżę, oczywiście jeżeli mu na tym zależy, a żeby to robić, to musi zrobić dwie rzeczy. Pierwsza, lepiej wykorzystać swoje zasoby, czyli realnie obniżyć koszty albo wprowadzić nowe revenue streams, czyli jakieś wartości generujące mu stałe przychody. I te nowe dochody, te przychody on może osiągnąć dzięki zastosowaniu nowych technologii, bo po prostu zmieniają jego produkt albo usługę. I te pięć obszarów książki „Speed”, no to oprócz tego, że chcemy być coraz szybciej i to jest niepodważalne, że po prostu my dążymy do tego, żeby było szybciej, te pięć obszarów, to jest taki silnik i taka organizacja. Czyli bezpieczeństwo, prywatność, zaufanie jako taki najważniejszy fundament tej zmiany w cyfrowym świecie. Bo przede wszystkim bez zaufania nie można tych nowych modeli budować. Nikt nie zaufa mi, że nowy telefon, który dostałem i do którego mam włożyć swoje dane kardiologiczne, okaże się sukcesem rynkowym, jeżeli za tym nie będzie stało wypracowane zaufanie albo ktoś nie będzie tego zaufania generował. Oczywiście cyberbezpieczeństwo czy prywatność duża rzecz. Partnerstwa, partnerstwa są dzisiaj nieuniknione. Ekosystem partnerów, partnerzy, którzy muszą coś do stołu przynosić. I ty powiedziałeś o tym, znowu takim bardzo naiwnym startupowym myśleniu, że ja zmuszę Googla, żeby zapłacił za moją usługę. Właśnie cały bajer polega na tym, że to nie chodzi o to, żeby tylko jedna strona zarabiała, a druga płaciła, tylko żeby tworzyć takie partnerstwa, gdzie jedna i druga strona zarabia. O to chodzi w czwartej rewolucji przemysłowej i rzadko kiedy ten temat jest podnoszony. Partnerstwo, to jest wykorzystywanie tego, kto co ma najlepsze i może w danej chwili, szybko przynieść do stołu.
Emerging technologies i ekonomia, to jest dzisiaj taka kula, która się wzajemnie napędza, no bo czasem technologie dają możliwości, czyli te targi, na które pojechaliśmy, a ekonomia daje możliwość zarabiania w tych nowoczesnych technologiach. Pytanie jest takie, czy najpierw pomysł biznesowy i dołożenie do tego technologii czy najpierw technologia, a potem dołożenie do tego pomysłu biznesowego. Ja mam na to odpowiedź, kiedyś długo się nad tym zastanawiałem. Jak kto woli. To jest taka consultingowa odpowiedź, dlatego, że minęły czasy, kiedy się mówiło najpierw biznes potem dołóżcie do tego technologię. To już w czwartej rewolucji nie ma znaczenia. Ja mogę mieć wyjątkowo fajną technologię i jeżeli tylko ta technologia będzie podążała za nawykiem człowieka, czyli będzie cementowała ten nawyk, to zrobię na tym pieniądze, czyli technologie follow habits, czyli technologie, które podążają za nawykami cementując je. No i ostatni rozdział tej książki, czyli zmiana wewnętrzna organizacji. ja jak wydawałem tą książkę po angielsku w 2019 roku, to mi się wydawało, nie było Covidu jeszcze, że ja tam poopisywałem kilka takich rzeczy, które się stały w Covidzie. Nie wiedziałem, że będzie Covid, natomiast one się po prostu stały. Czy przewidziałem coś? Nie, to jest po prostu logiczne, że musiały się zdarzyć. Wewnątrz organizacji ja powiedziałem o tym, że będzie duży problem z talentami, dlatego, że talenty, czyli ludzie jakby są w stanie znaleźć i zrealizować swoje modele, małe modele biznesowe na swoje umiejętności, swoje możliwości i nie muszą bazować na dużych korporacjach. I to jest to, co się dzisiaj dzieje i co zmienia świat. Natomiast ja chciałbym jeszcze, oprócz tego, że jakby w książce opisałem ten model tym speedem, który się fajnie czyta, jest łatwy do zrozumienia, to chciałbym podzielić się z wami takim pewnym przemyśleniem do tego, o czym powiedział Grzegorz, co jest cyfrową transformacją, a co nie jest. Kiedyś miałem wykłady na pewnej uczelni i poproszono mnie żebym wytłumaczył, co jest cyfrową transformacją, a co nie jest. Ja dałem taki przykład, uważam, że jest bardzo fajny, można go bardzo fajnie rozwinąć. Kiedyś w Polsce robiło się giełdy samochodowe i jak były giełdy samochodowe, to ludzie przyjeżdżali swoimi samochodami, to znaczy we dwóch przyjeżdżało, z ekspertem i właściciele posiadłości na około giełdy zauważyli biznes, który polegał na tym, że użyczali miejsc parkingowych i wszyscy mogli parkować. To są takie wieki średnie, taki prosty model biznesowy, wjedź pan, dycha do ręki i rozliczam. W którymś momencie pojawia się marketing, czyli ktoś tam przed domem stawia słupek i mówi, u nas taniej, albo u nas tylko 5 złotych, a u innych jest 10. I potem następuje informatyzacja i robotyzacja. Mianowicie, ta giełda jest non stop i właściciele tych posiadłości wprowadzają automatyczne bramki, gdyż już nie sami stoją przy furtce do wjazdu, tylko muszą zatrudnić pracowników, którym nie ufają. A jeżeli nie ufają, to ich muszą kontrolować. Czyli wydają bloczki, tu jest 50 biletów i masz mi zwrócić 50 banknotów pięćdziesięciozłotowych albo bloczki. Oczywiście znamy bez biletu i tak dalej, ale następuje wprowadzanie rożnego rodzaju mechanizmów, kontrolujących biznes. I teraz następuje informatyzacja.
Czym jest informatyzacja? Położeniem takiej budki, w której jest pan czy pani, który prowadzi ewidencję i odprowadza vat. Czyli właśnie to, co powiedziałeś, że regulator mówi – sorry guys, ale musicie mieć paragon fiskalny. Czyli on już nie może robić tego bloczku tylko musi, on jest zmuszony, wkłada komputer. I następuje pierwszy, taka jaskółka leci informatyzacyjna, czyli przylatuje taki konsultant do tego pana w tej budce i mówi, słuchaj, a jak byś ty robił dynamic revenue Pricing, 10 złotych za wjazd, tylko wiesz, w zależności od tego jaki wjeżdża, duży, mały, o której godzinie, na jak długo, możesz rozliczać za godzinę, patrz, masz możliwości. Jak on wie, że ty i tak wiesz, o której wjechał, wiesz, o której wyjeżdża, zaczyna się informatyzacja. To nie ma nic wspólnego z cyfryzacją, to jest informatyzacja. On w którymś momencie wymienia tego człowieka, to co Grzegorz też powiedział słusznie i robi automatyzację, daje szlaban. I mamy self service, czyli nowy model biznesowy. Ja wkładam, naciskam, nie potrzebuję żadnego człowieka, tylko po prostu podnosi się, zamyka się i to samo jest zrobione. To nie jest cyfrowa transformacja, to nie ma jeszcze nic wspólnego z cyfrową transformacją. Dlatego, że model biznesowy jest ten sam, ja wjeżdżam i za czas płacę, za wypożyczenie kawałka ziemi. Natomiast kiedy następuje cyfrowa transformacja? Następuje w tym momencie, kiedy nad tymi różnymi parkingami, oni mają tam te swoje przejazdy, te wszystkie furtki, jedni mają super, inni mają mnie, różne ceny, banery reklamowe, przylatuje podmiot z zewnątrz i podmiot mówi, zbagatelizuję, my robimy apkę i wszyscy klienci będą robili prepaid na tą apkę, 50 złotych włożą na ta apkę i mogą parkować u każdego z was.
Grzegorz Mazurek: I to jest świetny przykład właśnie, jak się zmienia, kto nagle zaczyna decydować.
Aleksander Poniewierski: I to jest prawdziwa transformacja, dlatego że ja, jako właściciel działki ja nie widzę transformacji, dla mnie ten biznes dalej, oni wjeżdżają, ktoś inny mi płaci, tylko fakturą za balk.
Robert Kozielski: I nawet ten właściciel tego miejsca nie wie, jak traci przyszłość swojego rozwoju, bo traci dostęp do klienta.
Jak zbudować model biznesowy, który zarabia? – DARMOWY E-BOOK
Aleksander Poniewierski: I to jest różnica między właścicielem hotelu a booking.com. Jak my mówimy o transformacji cyfrowej, to musimy właśnie rozróżnić tą informatyzację i robotyzację, która nie jest żadną transformacją, a położeniem tej perspektywy, gdzie wprowadzam nowy model biznesowy. On działa bez zasobów, czyli ja nie jestem właścicielem parkingu, ja jestem właścicielem relacji i asymetrii informacji między klientem a tym, który świadczy usługę. I to jest cały sens transformacji cyfrowej. Ja o tym w tej książce bardzo dużo piszę i wyjaśniam mechanizm kto, kiedy i jak na tym zarabia oraz kto umiera w tej transformacji. Bo pamiętajmy jedną rzecz, jak przejdziemy całą historię biznesów i modeli biznesowych, pewne modele przestają funkcjonować, one po prostu umierają w naturalny sposób. Nie umrą ci, którzy tworzą samochody, tworzą miejsca parkingowe, bo oni zawsze będą musieli egzystować, natomiast pytanie do jakiej roli się ich sprowadzi. Wielu przedsiębiorców niestety ma taką mantrę, że fantastycznie by było, jak ja bym miał przewidziane na początku roku, ile będę miał zamówień i żeby się pozbyć ryzyka. Jak zauważycie na czym transformacje cyfrowe wygrywają, one wygrywają na tym, żeby ten sen, ten american dream tym przedsiębiorcom dać. Oni mówią, my kupimy od ciebie wszystkie miejsca parkingowe, on mówi, no to świetnie, to mój biznes po prostu nie ma ryzyka. On jest mega szczęśliwy, ale zauważa, że w którymś momencie ktoś na nim zarabia, a bez ryzyka nie ma biznesu. Jak się pozbędziesz tego ryzyka, to już nie masz biznesu, ty się nie rozwiniesz, nigdy. Chyba, że masz nowy punkt. Tak, że myślę, że to jest jakby sedno tych rzeczy, czym jest prawdziwa transformacja, kto na tej transformacji rzeczywiście i w jaki sposób zarabia i dlaczego my uważamy, że dzisiaj takie firmy, które przyleciały na górę, czy to Google czy booking.com, dlaczego one dzisiaj mają dominującą pozycję. Dlatego, że rozumieją dokładnie ten mechanizm. Tym, którzy świadczą usługi zależy na tym, żeby nie mieć ryzyka, ale przez to nie są w stanie się rozwijać, o czym nie wiedzą. Dopiero w którymś momencie po prostu do tego faktu dochodzą. I zazwyczaj już wtedy jest za późno i próbują mówić te takie banały, skoro ja teraz daję informację temu Googlowi, to ja bym coś jeszcze za to chciał. Ty wyeliminowałeś ryzyko, to jest to, co ty chciałeś. Nie możesz teraz chcieć nagle czegoś dodatkowego. I to gubi przedsiębiorców i to bardzo często potem jest to przecieranie oczu ze zdziwienia, że ktoś zrobił disruption.
Posłuchaj questus podcast
Wpadnij na nasz kanał Youtube
Newsletter
