Lojalność kliencka to temat, który towarzyszy marketingowej rzeczywistości od zarania dziejów. W jaki sposób możemy na nią oddziaływać? Jak ją zwiększać? Wreszcie, czy lojalność klienta w ogóle istnieje?
Pochyliliśmy się nad tymi pytaniami w kolejnym odcinku questus marketing podcast. Gośćmi Roberta Kozielskiego byli: dr Jacek Pogorzelski oraz Lech C. Król, którzy wspólnie podjęli się wyjaśnienia tego niezwykle istotnego dla marketerów zjawiska.
O lojalności klienta słów kilka
Robert Kozielski: Witajcie w kolejnym odcinku questus Marketing Podcast. Temat, który chcielibyśmy dziś poruszyć, jest dość klasyczną kwestią, wokół której dyskusja toczy się od wielu, wielu lat. Natomiast naszą intencją jest, aby materiały te były nieco kontrowersyjne, trochę wkładały kij w mrowisko, trochę podważały rzeczy niepodważalne, a jednocześnie dawały możliwość spojrzenia na tematy z innej perspektywy, z innego punktu widzenia.
A zatem, lojalność – czy coś takiego w ogóle istnieje? Już w latach 60., kiedy silnie rozwijał się behawioryzm i psychologia behawioralna, zaczęto podważać tę koncepcję.
Dr Jacek Pogorzelski: Istnieje.
Robert: Uargumentuj kochany.
Jacek: Bardzo prosto, z własnego doświadczenia. Zawsze kupuje te samy marki wody mineralnej.
Robert: Jednej?
Jacek: Tak. Lojalność behawioralna, emocjonalna, ciężko mi to stwierdzić. Jestem jednak przekonany, że istnieje i nie ma takich liczb i nie ma takich argumentów, które to podważą. Po prostu moje doświadczenie jest takie, że kupuję zawsze tę samą markę, o ile jest dostępna, wody mineralnej.
Nie ma żadnego consideration setu – nieprawda, że wybieram ją z trzech różnych albo z kilku różnych… nic nie wybieram. Po prostu biorę tę markę. Oczywiście pewnie jest to tzw. klasyczny zakup rutynowy, który jest już właśnie pierwszym challengerem dla tezy, że lojalności nie ma. W rutynie jest jednak bardzo dużo lojalności behawioralnej.
Oczywiście, że jest też lojalność wymuszona, czyli kreowana poprzez stawianie bariery rozwiązania kontraktu. Najzwyczajniej w świecie wysiłek, konsekwencje finansowe, jakby podniesienie kosztów własnego zaangażowania w rozwiązanie pewnej umowy wymuszają lojalność. Warto jednak zaznaczyć, że jej potencjał nie jest taki sam w różnych kategoriach produktów i usług.
Nawet wśród zakupów produktów codziennego użytku można doszukiwać się lojalności
Robert: Lechu.
Lech C. Król: Chcesz powiedzieć komuś, kto ma wytatuowane logo Harleya Davidsona, że nie istnieje lojalność wobec marki?
Jacek: Emocjonalna w tym przypadku.
Robert: Ale istnieje?
Lech: Tak… albo gościowi, który ma 10 z rzędu iPhone’a i jakby dostaje torsji na widok Androida?
Robert: Nie zgadzam się z dwóch powodów i tutaj spróbujcie to podważyć. Pytanie jest takie, czy wy mówicie o ekstremum, bo wy jesteście ekstremalni i podajecie przykłady ekstremalne? Czy też mamy krzywą rozkładu normalnego, w której rzeczywiście z jednej strony są takie freaki jak wy czy harleyowcy, a z drugiej strony są tacy, którzy zawsze kupują inną markę, bo lubią próbować.
To jest pierwszy argument, a drugi to klasyczny Sharp, który twierdzi na badaniach FMCG-owych, że ci którzy kupują Pepsi Colę, kupują potem Coca Colę, ci którzy kupują Wrigleya, kupują Orbita itd.
Lech: Jeśli mogę, czemu zakładasz, to jest rozkład normalny?
Robert: Nie, nie zakładam, po prostu tak to ująłem.
Lech: Ale użyłeś, powiedziałeś, że to jest rozkład normalny.
Robert: Ok, może być wypłaszczony.
Lech: To może właśnie działać w skali wykładniczej, tak. I właśnie dowcip polega na tym, że mamy ekstrema dlatego, że większość marek nie jest w stanie osiągnąć takiego poziomu. Wracając do wcześniejszej dyskusji, którą tutaj mieliśmy, nie ma marketingowców, strategów, tylko są sprzedawcy.
Wiesz, ja jestem lojalny jakby wobec czegoś szczególnego, nie jestem lojalny wobec każdego, każdej rzeczy, tylko musi powstać pewien związek, który sprawia, że jestem wobec tego lojalny. Lojalność to znaczy zrozumienie, lojalność to znaczy wybaczenie błędów w takiej sytuacji.
Masz przykład Elona Muska czy Tesli, który regularnie się spóźnia z dostarczeniem tego, co obiecuje, a ludzie grzecznie czekają. I wartość tej marki, biorąc pod uwagę jej sprzedaż w porównaniu z General Motors jest po prostu wzięta z kosmosu. Dlaczego? Bo właśnie ludzie wierzą, że ona w przyszłości dostarczy znacznie większą wartość niż daje to General Motors, mimo że General Motors ma 100 lat. I General Motors nie ma lojalności, bo on próbuje tą lojalność kupić…
Robert: Wykorzystujemy słabość ludzi, którzy po prostu poprzez swoje słabe serce mówią: „dobra będę ci płacił, wierząc w to, że kiedyś dowieziesz to co obiecujesz”. I pojawi się za chwilę drugi Theranos i pani Elizabeth Holmes, która po prostu naciąga ludzi, a ludzie poprzez swoją wiarę w to, że oni postępują tak etycznie i tak charytatywnie…
Lech: Podpuszczasz teraz. Nie, nie będzie Theranos, dlatego że Theranos podpuściło głównie inwestorów. To inwestorzy wierzyli w to, że jest to, że tak powiem, kolejny jednorożec, który przyniesie im gigantyczną fortunę. Ona nabrała tak naprawdę instytucje czy zarządzających instytucjami, ale nie nabrała społeczeństwa i ludzi, którzy wierzyli w to, że to jest marka przyszłości. Tylko przez chwilę jej się udawało.
Robert: 10lat?
Lech: Nie, ona przecież na początku na rynku była bardzo mało znana, także…
Robert: To prawda, to nie było tak…
Lech: To znowu „poszło” właśnie skalą wykładniczą. Natomiast dowcip polega na tym, że nawet jeżeli kogoś oszukasz, to mimo to możesz zbudować lojalność. To też jest argument za tym, że lojalność istnieje. Ktoś może zawieść moje zaufanie i stracić moją lojalność – to wbrew pozorom dowód na istnienie lojalności.
Lojalność klienta a programy lojalnościowe
Lech: Natomiast bardzo często mówimy, że jest lojalność i są programy lojalnościowe, które budują lojalność. Ja mam wrażenie, że to jest trochę pomylenie pojęć. Bo przynajmniej w moim rozumieniu, lojalność jest pewnego rodzaju związkiem emocjonalnym z marką. On nie musi wynikać z tego, że coś jest tanie. A my mówimy: „wiesz co, dodam ci 10 x-punktów, jakkolwiek one się tam nazywają, w zamian za to, że kupisz batonika albo za to że zatankujesz”. I nagle eureka – teraz budujemy lojalność.
Nie, nie budujemy lojalności, a wyłącznie próbujemy przekonać konsumentów, że opłaca się wrócić do sklepu, bo jak przeliczą punkty na coś tam, to dostaną samochodzik. To nie ma nic wspólnego z lojalnością – to po prostu program lojalności bazujący na zupełnie innym inny mechanizmie. To mechanizm oparty o racjonalną analizę, co mi się opłaca i on jest tak długo przeze mnie kultywowany, dopóki mi się opłaca. Z chwilą kiedy ten program się zmieni, to natychmiast…
Wbrew pozorom, lojalność i programy lojalnościowe mają niewiele ze sobą wspólnego
Robert: Ale wiesz co, przepraszam, że wejdę w słowo, Lechu. Jacek też przed chwilą zastanawiał się, gdzie jest ta granica między tym, co zdefiniowałeś jako lojalność, jako związek emocjonalny z marką, a kosztem bądź korzyścią czysto racjonalną. Bo Jacek też powiedział o barierach wyjścia. To znaczy – w pewnym momencie mówisz tak: „kurde nie będę ryzykował, bo dzisiaj… kupuję zawsze to piwo, jak kupię piwo, które mi nie będzie smakowało, to ten mecz Ligi Mistrzów będzie mi się mniej podobał”. Albo: „nie zmienię banku, dlatego bo jest z tym za dużo roboty, a czy gdzie indziej jest lepiej, to nie wiem tego”. Tak naprawdę jest to bardzo racjonalna kalkulacja, którą my mierzymy jako lojalność, bo ten człowiek zostaje w tym banku, kupuje cały czas tą markę, uważamy że to jest lojalność, a to jest po prostu czysta kalkulacja, którą właśnie przedstawiłeś na przykładzie programów lojalnościowych.
Lech: Robercie, a czy potrzebne ci jest takie rozróżnienie?
Robert: Chciałem pokazać pewien brak logiki. To znaczy, jeśli lojalność to emocjonalny związek z marką, a z drugiej strony pokazałeś bardzo racjonalną kalkulację podejmowania pewnych wyborów, to są to dwa różne sposoby myślenia i działania.
Lech: W grę wchodzą jakby dwie różne rzeczy. Pierwsza działa wtedy, gdy płacisz. Czyli po prostu, jeżeli mam program lojalności, który jest oparty o zwrot, to działa on wtedy, kiedy płacisz i moje szare komórki mówią mi: „to mi się opłaca”. Bądź też nagle przychodzę, kupuję 50 litrów benzyny, dostaję trzy punkty i okazuje się, że potrzebuję 3000 punktów, żeby dostać wybrakowaną wiertarkę.
Robert: No tak, tylko w pewnym momencie zaczynasz tam chodzić, zaczynasz lubić tę panią i… zostałeś kupiony.
Lech: No to się jej oświadczam wtedy albo umawiam się z nią na obiad.
Robert: Ok, ale ogarnijmy twój punkt widzenia. Dla ciebie lojalność to związek emocjonalny z marką i nie należy tego mylić z pewnymi działaniami, które kupują twoje zachowania.
Lech: Można stworzyć działania, nazwijmy to „racjonalne”, i działania związane z zakupami, z wartością produktu, z namacalnymi rzeczami, które sprawią, że będę szczęśliwy i wywołają u mnie reakcje emocjonalne. Tylko chodzi o to, że dla mnie koniec końców lojalność to taka sytuacja, która mówi: „wiecie co, trochę mi się to nie opłaca, trochę to nie jest tak jak myślałem, ale proszę bardzo, tu jest mój portfel”.
Natomiast brak lojalności występuje wówczas, gdy przychodzę do kasy i myślę sobie: „zaraz, to mi się przestało opłacać, idę obok”. Czyli próbuję czysto racjonalnego impulsu pt. „przekalkulowałem”.
Robert: Jasne, tylko teraz tak – wróćmy do pytania i oddajmy głos także Jackowi też głos, bo pewnie też ma dużo do powiedzenia w tej sprawie. I Sharp, i inne badania pokazują, że ludzie zawsze mają ten consideration set. Czy to oznacza, że lojalność istnieje? Wręcz przeciwnie – myślę, że podważa jej funkcjonowanie.
Lech: Rzeczywiście, możemy oddać Jackowi głos, bo cały czas gadam. Jednak uważam, że marki zachowują się jak tacy fragmentaryczni, ułomni ludzie. Podobnie jak my – pewnych ludzi lubimy, szanujemy, kochamy, mamy całe ekstrema osób, z którymi mamy do czynienia. Niektórzy trafiają do kategorii tych, wobec których jesteśmy lojalni. Więc nie możemy na tej samej osi analizować wszystkich, bo większość trafi po prostu w to miejsce, gdzie ta analiza nie ma sensu.
Robert: Ok, Jacek.
Różne rodzaje lojalności – emocjonalna i behawioralna
Jacek: Ok, żeby w ogóle rozstrzygnąć, żeby zacząć o tym rozmawiać i próbować pogodzić te perspektywy, albo je zrozumieć (niekoniecznie godząc), trzeba najpierw zobaczyć, z czego to w ogóle wynika.
Mówicie jakby o dwóch różnych rodzajach lojalności – emocjonalnej i behawioralnej. Musimy zrozumieć same procesy decyzyjne, aby wskazać, skąd ta potencjalna lojalność się może brać bądź skąd ona się na pewno nie bierze. Próbujecie oczywiście sztucznie zbudować konflikt, a konfliktu nie ma z punktu widzenia tego, jak w ogóle wyglądają procesy decyzyjne.
I tutaj akurat odbieram przytoczenie Sharpa jako prowokację, bo już czas najwyższy, żeby ktoś zaczął wreszcie dyskutować z tą nową religią. Ja coraz bardziej staję w kontrze do niej, ale to jeszcze uzasadnię później. Natomiast, jeżeli tylko skończy się poznawanie pracy Ehrenberg-Bass, na dwóch częściach „How Brands Grow” i może jeszcze na „Building Distinctive Assets” Jenni Romaniuk, to ja uważam, że najlepszą książką jaką napisał Byron Sharp jest po prostu „Podręcznik Marketingu”, gdzie pokazuje on znacznie szersze spojrzenie wiele istotnych niuansów swoich teorii. Bo niestety w książkach popularyzatorskich panuje taka zasada, żeby udawać, że przede mną nic nie było.
A to jest złudne – teraz postaram się zrobić coś takiego, aby uzasadnić dwa stanowiska i pokazać, ż i jedno, i drugie jest uzasadnione. To, o czym mówi Leszek – można udawać, że nie było takich ludzi, gigantów skądinąd, kompletnie nieznanych nawiasem mówiąc, jak Suzanne Fournier, która jest zdecydowanie największą badaczką relacji marki-ludzie. Określiła ona na absolutnie imponującym modelu, do czego doprowadziło naprawdę bardzo dużo rygorystycznych kroków badawczych.
Zidentyfikowała bodajże 56 różnych typów relacji między ludźmi a markami. I jak przejdziemy sobie przez te różne typy relacji, to jest tam właściwie niesamowita pożywka do sterowania tym parametrem, o którym wspomniał Leszek, ale też trochę ty, Robert. Czyli, jak ma się emocja do behawioru a behawior do emocji.
I teraz weźmy na tapet taką markę jak Ryanair. Marka, która mówiąc już tutaj trochę w cudzysłowie, wygrała bardzo dużo nagród za wręcz obrażanie klientów, za traktowanie ich jak bydło, za naprawdę upokarzanie swoich pasażerów. Tymczasem ci sami ludzie będą kupować kolejny bilet znowu przez Ryanaira i znowu od Ryanaira i znowu od Ryanaira.
W przypadku linii lotniczych czasami największe znaczenie przy wyborze biletów ma ich cena
Kupiona lojalność? Prawdopodobnie tak, bo cena i inne elementy propozycji wartości podwyższają koszt rezygnacji. Proszę bardzo, lataj sobie innymi liniami – może u nas nie będzie tak przyjemnie, może w ogóle customer experience będzie wręcz podławe, ale za to zapłacisz jak najmniej. To jest podwyższanie kosztów braku tej lojalności.
To się wydaje absolutnie niesamowite, ale niektóre marki również mają relacje ze swoimi klientami na zasadzie „oprawca i ofiara” – w ewidentny sposób nie szanują tych klientów. Przykładem są początki Bransona w Virgin. Tę markę interesują wszystkie te rynki, na których klienci są wręcz po prostu absolutnie jakby upokarzani. Branson wskazał wtedy na banki angielskie. Wchodzi taki przeciętny człowiek i jak nie masz miliona funtów – po prostu kompletnie się tam nie liczysz. Oni dają ci dają znać na każdym kroku, że ty się dla nich nie liczysz.
Zarządcy marek, mówiąc już poprawnie, zarządcy marek są w stanie zbudować takie marki, które wywołują, które tworzą pewne połączenie emocjonalne. Jest to dużo bardziej złożone zagadnienie niż prosty algorytm „pozytywny obraz marki -> więc pozytywna relacja z nią -> więc pozytywna reakcja na nią”. Nie, nie, nie, mamy całą amplitudę i celowo wskazałem te ekstremalne przypadki, bo nasz ubezpieczyciel może nas kompletnie nie szanować, olewać, serwis naszej drukarki może w ogóle przerywać połączenia. Kiedy trafiamy na ścianę i nie jesteśmy w stanie już dalej pomóc klientowi, a już minął nam ten czas, który w call center mamy wyznaczony jako maximum do rozwiązywania jednej sprawy, to po prostu się rozłączamy. No i co ja mam o tym myśleć? Jestem skazany na to dziadostwo i, krótko mówiąc, jestem przytrzymywany przy marce pewnymi mechanizmami.
Lech: Ale czy to jest lojalność?
Poglądy Sharpa i Ehrenberg-Bass na lojalność klienta
Jacek: Ale niejednokrotnie nawet ludzie okazuje się, i Suzanne Fournier pokazuje ze swoim zespołem badawczym również takie relacje, kiedy marka podle traktuje klientów, a ci klienci, nawet bez żadnych barier, nadal na zasadzie pewnej rutyny i przyzwyczajenia, sięgają po te rozwiązania.
I tutaj Ehrenberg-Bass i Sharp. Po pierwsze, oni w ogóle ignorują te badania, bądź też selektywnie o nich nie wspominają. To jest generalnie nowa ideologia – bo to już przeszło w fazę ideologii w tej chwili. Jako pewien punkt widzenia jest to świetne, bardzo interesujące, inspirujące i na pewno przestawia tę „soczewkę” na obszary, które wcześniej nie były tak wyraźnie widoczne. Natomiast sorry, ale niejednokrotnie trudno to nazwać badaniami, bo to są po prostu analizy. To jest analiza danych, a nie żadne badania.
Oni np. kompletnie ignorują cały zespół badań dotyczących właśnie relacji, korzyści emocjonalnych, korzyści symbolicznych. Ciekaw jestem, jak prawami Sharpa wytłumaczyć rynek marek luksusowych, bo nie widzę wielkiej korelacji. Ciekawe, jak tymi prawami marketingu Ehrenberg-Bass wytłumaczyć absolutne przebudowanie kategorii. Wychodzi na to, że jeżeli masz wystarczająco wysoką penetrację, to właściwie wszystko inne za tym podąża, masz coraz lepszy wizerunek itd. i wygrywasz tych light userów – w porządku. Natomiast te prawa zaburzają się w momencie, w którym rynki się przebudowują. Co np. działo się wtedy, dlaczego te prawa nie działały wówczas, gdy Nokia drastycznie traciła swoją pozycję globalnego lidera w telefonach – bo był nowy standard, wszedł iPhone i pokazał zupełnie nowy standard i następowało w ogóle przebudowanie całej tej tabeli.
Apple jest przykładem firmy, której klienci są bardzo lojalni
Robert: Jasne, rozumiem to, tylko dwie rzeczy. Poprzez wyjątki nie można tłumaczyć reguły, to jest pierwsza rzecz. A druga rzecz, ciekawy jest jakby zarzut, który formułujesz, jeśli dobrze go rozumiem – możesz go rozwinąć jeszcze. I ja też mam taką wątpliwość zresztą wobec Sharpa i jego podejścia, że jeśli definiuje lojalność na poziomie behawioralnym, mierzy pewnymi ogólnymi danymi, których nie ma w ogóle, z których są wyjęte emocje…
Jacek: Wynikowymi…
Robert: Tak…
Jacek: Wynikowymi, nie ma przyczyn, to jest tylko analiza danych wynikowych.
Robert: Ale zachowań w sensie zakupowym, behawioralnym – a nie emocjonalnym. Czy odłożenie sfery relacyjnej, wartości, emocji ogranicza perspektywę?
Jacek: W podstawowych modelach, oczywiście eksperymentalnych, naukowych, analizujemy przyczyny i rzeczywiście na poziomie analizy przyczyn, teoria Sharpa jest absolutnie świeża i interesująca. Ale jeżeli nie ma analizy przyczyn, to wtedy siłą rzeczy musi to doprowadzić do tego, do czego właśnie Ehrenberg nas doprowadza, czyli dramatycznego spłycenia tych przyczyn.
Zwróćcie uwagę też panowie na to, że w ogóle cała ta, w tej chwili już szkoła myślenia o marketingu, jakby idąca z Adelajdy, w ogóle ignoruje tzw. architekturę wyboru czy w ogóle całą ekonomię behawioralną. Czyli siłę wpływu kontekstu. No i to jest też taką klamerką… powrót znowu do naszej pierwszej dyskusji.
Jak decydujemy, jak to się odbywa? No to wróćmy – są te słynne dwa systemy. Przez większość czasu większość decyzji funkcjonuje poprzez system pierwszy, czyli intuicyjny, automatyczny, poza świadomością, na podstawie wrażeń, wyobrażeń itd. i oczywiście steruje tym głównie układ limbiczny, czyli potocznie zwane emocje. Gdzie zatem masz consideration set, gdzie masz ten realny wybór? Nie masz tego wyboru – w systemie 1. nie ma świadomego wyboru – tj. to my decydujemy ale bez udziału świadomości.
To Robert Heath, mówił o tym jako o modelu płytkiego przetwarzania informacji czy też nieświadomego przetwarzania informacji, czy też szkoła Geralda Zaltmana. Generalnie mówimy o braku świadomości podejmowania decyzji. Były choćby eksperymenty, które pokazywały, że decyzja zapada w 6 sekund, czasem potrafi zapaść w 6 sekund przed momentem, w którym jest ujawniana świadomie.
Robert: To jest ok, tylko Jacek pytanie…
Jacek: Natomiast, przepraszam, jakby uzupełnić, bo obraz oczywiście jest tutaj złożony, żeby też nie powiedzieć, że jakby twoje stanowisko jest w całości błędne. Nie jest, z tego też powodu, że oczywiście wybór nie jest zawsze tym samym i nie polega na tym samym. Są też wybory dokonywane absolutnie poprzez system 2. – poprzez wnioskowanie, porównywanie, zestawianie danych, analizę i świadome wyciąganie wniosków.
I wtedy absolutnie masz consideration sety, bo consideration set to jest świadoma analiza różnych alternatyw. Tylko w systemie 1. nie ma consideration setu i krótko mówiąc, jeżeli ktoś np. nie ma pojęcia o winach, (specjalnie tak tendencyjnie wybieram ten przykład, bo on jest ekstremalny pod pewnym względem, ale bardzo dobrze to ilustruje), to po prostu ma to gdzieś i tyle.
Ale jeżeli np. zacznie wchodzić do tego świata, no to jest tam po prostu taki ocean, takie przytłoczenie, że nie ma właściwie końca tej drogi. Możesz to poznawać przez całe życie i nie dojść do końca drogi, bo na samym końcu nawet ty zajmujesz się już po prostu wąchaniem tej gleby, tego kamienia, na którym ta winorośl rośnie i na tej podstawie przewidujesz bukiety. A potem pewnie jest jeszcze dalej itd., itd.
Więc wiesz, jest oczywiście taki poziom, w ramach którego ktoś przychodzi do supermarketu i myśli: „ok, mam taki wybór, gdzie mam przeładowane pewne kryteria i sobie wybieram – no dobrze, to szukam jakiegoś takiego winka tutaj na obiadek taki, powiedzmy na weekend, co dobrze będzie tam w sobotę i niedzielę działało”. Super, mam przeładowane kryteria i wtedy mam consideration set –jak to zmniejszyć do 5 opcji, a potem do 3, a potem do 2, a potem na końcu wybrać 1. To jest model Sharpa, to jest consideration set. I coś takiego absolutnie istnieje. Ale z drugiej strony wiesz, masz konesera, który jest zajawiony na pewne wino, nie ma żadnego consideration setu. Bo on tylko lata nerwowo po Internecie – jasna cholera, gdzie jest ta flaszka, której szukam.
Robert: Przez wyjątki nie tłumaczymy reguł, natomiast ta sytuacja jest taka i tutaj ta spójność Sharpa istnieje, w moim przekonaniu. Dwie refleksje, ale nie chciałbym tego rozwijać, bo wolałbym Lecha podpytać o coś innego. Ale oczywiście możesz się odnieść do tego – spodziewam się że się odniesiesz.
Generalnie ekonomia behawioralna zakwestionowała tego człowieka homo economicus i podważyła pewne reguły – pewne, nie wszystkie. To nie jest tak, że mamy nową ekonomię.
Ale to nie znaczy, że jeżeli twierdzimy, że człowiek nieświadomie podejmuje decyzje (albo poza świadomością w 6 sekund), to że jest to niewytłumaczalne. Wszystkie heurystyki, czy wszystkie rozwiązania, które w tej sferze funkcjonują, pozwalają przewidywać twoje wybory. A zatem to nie jest tak, że człowiek spotykając się z całkiem nowym wyborem, nie jest przewidywalny w swoim wyborze. Jest przewidywalny w jakimś sensie oczywiście. I to jest jedna uwaga.
Niektóre decyzje zakupowe podejmujemy niesamowicie szybko
Druga uwaga i tutaj jest ta spójność Sharpa, chociaż mam wiele wątpliwości. Sharp mówi tak: „fajnie – wartości, emocje, relacje, ale dzisiaj to jest obszar niezbadany, nie mamy pełnej wiedzy na ten temat, wobec tego opierajmy się na faktach”. Fakty są takie, a nie inne i to jest z jednej strony zawężenie perspektywy, dokładnie tak jak mówisz i analiza skutków i na tej podstawie wnioskowanie albo pójście w sferę, która jest sferą interpretacji.
Lech: Ale wiesz co, to jest trochę podejście typu „ponieważ nie wiemy co jest za zakrętem, to udawajmy że jego tam nie ma”.
Robert: No tak, ale z drugiej strony wiesz, skala błędów które możesz popełnić, mówi „no nie możesz podejmować decyzji na podstawie swoich wyobrażeń”.
Lech: Powiedziałeś, że są pewne ekstrema – ale Apple, które rozwaliło Nokię, to nie jest ekstremum. To jest właśnie miejsce, gdzie się robi biznes.
Jacek: Nowa norma.
Lech: To są miliardy dolarów.
Robert: To wszystko jest prawdą, tylko… i znowu, przez jeden sektor, zresztą czasowo, można cofnąć.
Lech: Nie, ale w każdym sektorze…
Robert: Tak, tak, te rzeczy się dzieją, ale ok. Zostawmy to na chwilę, bo mamy jeszcze tylko parę chwil, żeby nie sprowadzić podcastu wyłącznie do naszej, zresztą ciekawej niezwykle dyskusji.
Jak mierzyć lojalność klienta?
Robert: Podsumowując tę część, myślę, że zgodzimy się co do tego, że mamy przynajmniej dwa poziomy lojalności. Nie odkrywamy niczego nowego, ale przyjmijmy, albo też naszym słuchaczom czy osobom, które oglądają powiedzmy, że lojalność należałoby rozpatrywać mimo wszystko na poziomie tych zachowań, pewnego behawioryzmu. I to wcale nie znaczy, że mamy tam do czynienia z głębokim przekonaniem i zaangażowaniem w markę – bo jest ta druga część tej lojalności afektywnej, emocjonalnej, która w rzeczywistości jest tym, co Lechu zdefiniował jako pewną więź emocjonalną z marką.
Jak to mierzyć? Mamy dwa najbardziej popularne mierniki, które dzisiaj funkcjonują. Przynajmniej dwa – oczywiście jest ich więcej, bo jest też wskaźnik RFM i inne, ale zacznijmy od NPS i Love Brand. Jak oceniasz ich efektywność, ich możliwość wykorzystania do mierzenia: a) lojalności behawioralnej i b) lojalności afektywnej, tej emocjonalnej. Jak masz coś zmierzyć, to co byś wykorzystał do zmierzenia tego?
Lech: Ten trzeci. Bo widzisz, znowuż dla mnie to jest patrzenie przez dziurkę od klucza. Po prostu, jeżeli nie znam kontekstu, to nie umiem powiedzieć, który ze wskaźników i czy w ogóle któryś z tych wskaźników się do tego nadaje.
Robert: Ale masz jakieś rekomendacje?
Lech: Nie, bo po prostu na tym polega dowcip, że ja muszę rozumieć, w jakim kontekście pracuję, o czym mówię, co tam się dzieje, jaka jest dynamika i tego rynku i tej firmy i tej marki. I dopiero wtedy jesteś w stanie się zastanowić. Któregokolwiek wskaźnika nie weźmiesz, musisz popatrzeć na niego przez pryzmat zrozumienia tego, co one mówią. Bo wiesz, przykład, który powiedział Jacek – z tymi markami, które torturują swoich klientów, jak Ryanair.
Robert: To chora relacja, ofiara-oprawca.
Lech: Tak, tam NPS może się okazać katastrofalny, a ludzie i tak wrócą i będą chcieli kupić. I teraz nagle dostaniesz wynik, który wskazuje ci, że ta marka powinna zniknąć i szlag ją trafić, a nie chce.
Robert: Jasne, tylko znowu, przez wyjątki nie tłumaczymy reguły.
Lech: Ale to nie są wyjątki.
Jacek: Banki, firmy ubezpieczeniowe, dostawcy telekomu.
Lech: Zobacz, mamy ileś firm lotniczych na rynku tanich biletów i nagle się okazuje, że firma, która jest wyjątkiem z punktu widzenia marketingowego, nagle jest wiodącą firmą na rynku. To znaczy, że to nie jest wyjątek – tylko, że nasza reguła jest do bani. Ja się absolutnie tutaj nie zgadzam z tym, że to są wyjątki. Po prostu nasz model nie tłumaczy całości obrazu.
Robert: Nigdy żaden model nie tłumaczy całości obrazu.
Lech: No tak, ale właśnie teraz, ponieważ zadałeś mi pytanie, który wskaźnik, to po pierwsze nie jeden tylko wiele, a po drugie – z głębokim namysłem, jak je rozumieć. Może się okazać, że właśnie fajniej jest, jak ludzie mają emocjonalną reakcję negatywną, mówią tak, ten cholerny Ryanair itd., ale potem sprawdzają i mówią: „Co, 99 zł do Londynu? No lecę”. I wiesz, o to chodzi i to może tak działać, więc trzeba mieć świadomość tego, co z tym robimy. A jak my wprost potraktujemy wynik powyżej 80% dobrze, poniżej źle, pozamiatane.
Robert: Czyli rozumiem, że zdrada również w małżeństwie, jest tylko kwestią ceny i kosztu?
Lech: Mówisz z doświadczenia?
Robert: Nie, mówię generalnie o tym co mówisz, no bo właśnie nienawidzę, a jednak…
Lech: No tak, tylko wiesz, znowu wróciliśmy do punktu wyjścia. To jest pytanie, czy chcesz kochać? Tak jak ci powiedziałem, ludzie kochają – jakaś część ludzi kocha Elona Muska i kocha Teslę i wiesz co, jakby mam wrażenie, że… zobacz, przecież ludzie zapłacili tam po 20 czy po ileś tysięcy, chyba po 4 tyś. Dolarów, żeby dostać Teslę, która miała być za rok. Była za 3 lata. Jaki skutek? Ci ludzie mówią… czekamy.
Tesla cieszy się niezwykle dużym zaufaniem wśród nabywców
No to teraz sobie wyobraź, że np. T-Mobile kazało nam zapłacić 400 zł za coś, co mamy dostać za miesiąc i dostajemy informację, że to coś będzie za 3 miesiące. Co się stanie? Mamy inny mechanizm i inne zrozumienie i po prostuj upraszczanie tego do kilku wskaźników jest skrajnie niebezpiecznym sposobem patrzenia na marketing.
Robert: Jasne, tylko znowu, gdzie jest ta granica, ile tych wskaźników ma być, jak mierzyć, jak oceniać. Bo wiecie, sprowadzenie tego do nie da się i koniec, jest…
Lech: Nie, nie, wróciliśmy do punktu nr 1 naszej dyskusji, czyli potrzebny jest ekspert. Potrzebny jest ekspert, który wytłumaczy, powie: „słuchajcie, ponieważ jest taka i taka logika, żyjemy w takim i takim środowisku, tak jak pięknie Jacek to opowiada, mówi mamy taki model, mamy takie” …
Robert: Nie zgadzajcie już się tak cały czas…
Lech: Ale my się regularnie kłócimy na temat pewnych przekonań, a potem okazuje się, że znajdujemy wspólną drogę. Wiesz, dowcip polega na tym, że musimy zrozumieć, co robimy, a my bardzo często nie chcemy. To trochę tak, jakbyśmy chcieli się skupić na takim wyeksportowanym modelu – tym systemie nr 1. Nie zastanawiamy się nad tym, tylko wyciągamy magiczną liczbę z koszyka i będziemy wiedzieli jaki jest wynik.
Nie, tak nie będzie działało, bo wtedy jedziemy na automacie, a ten automat działa, jak widzisz – wybieramy po prostu to piwo, które poprzednio żeśmy wybrali. Więc mam wrażenie, że jest to trochę taka próba zhakowania świata, znalezienia uproszczonego modelu. A ja nie chcę ci dać odpowiedzi na to pytanie, bo po prostu uważam, że powinien ktoś taki, jak Jacek siąść, zastanowić się i powiedzieć, słuchajcie jest taki problem. Mamy tu 17 wskaźników, które ten gość na pamięć zna i powiedzieć dobra, te trzy maja sens, te trzy pokazują przedziwne wyniki, a te dwa pokazują, że powinniśmy w ogóle jeszcze inaczej się nad tym zastanowić.
I wtedy wspólnie, razem jesteśmy w stanie zrozumieć, co się dzieje. I to jest podstawa. I teraz jeżeli jesteśmy w stanie zrozumieć i stworzyć model, to się okaże, że te wyniki, które dostajemy we wskaźnikach, mają sens. A nie, że odczytamy sobie wynik i ten wynik coś nam powie, bo tak jest zdefiniowany wskaźnik – to jest najgorsza rzecz, którą możemy zrobić.
Robert: Jasne, Jacek.
Jacek: Groźne jest samo pytanie, bo niestety uruchamia taki problem czystości intencji. Jeżeli w ogóle stawiasz ostro pytanie pt. „miara jedna czy miara druga”, to właśnie nomen omen jest to już torowanie, w tym sensie, że wykluczasz możliwości pozostałe. No to ja, podobnie jak Leszek, też postaram się nie wpaść w tą pułapkę, zmienię dyskurs.
To zależy w dużej mierze od tego, czy chcemy wiedzieć, czy chcemy napisać prezentację. To jest dosyć brutalne, ale jeżeli chcemy wiedzieć, to te wskaźniki są dalece niewystarczające, jeżeli w ogóle nie wyślą nas na manowce. Natomiast jeżeli chcemy napisać prezentację, oba wypadną bardzo dobrze. Love Mark to jest w ogóle… ok, jest on chyba sprowadzony do jakiejś jednej miary, ale muszę powiedzieć, że ja przez dłuższy czas nie miałem w ogóle świadomości, że jest to wskaźnik – raczej traktowałem to jako tzw. framework. Czyli nawet nie jakiś model opisujący zjawisko, tylko framework – to jest po prostu pewne ramy opisu, które pozwalają na myślenie o nim.
Podchodziłem do tego dużo luźniej i jeśli jest to tak potraktowane, to wydaje mi się, że jest to ok. Też spędziłem trochę godzin czytając rożne artykuły i prace właśnie na temat zaangażowania emocjonalnego i temat ten gdzieś tam mnie fascynuje – bo wbrew pozorom bardzo dużo się w nim dzieje. Znam lepsze sposoby opisu tej relacji emocjonalnej niż model Love Mark, którego celem miałoby być tak naprawdę ułatwienie projektowania pewnych rozwiązań komunikacyjnych. I on do tego się fajnie nadaje.
Jako wskaźnik mam dokładnie te same zastrzeżenia, co Leszek. Głupia natura, że wskaźniki mało kto weryfikuje, mało kto challenguje, mało kto po prostu pyta: „a przepraszam, dlaczego akurat ta miara taka jest?”. To się zdarza, ale cholernie rzadko. Wystarczy tzw. obiektywizacja subiektywizacji, wystarczy wziąć jakieś opinie jakościowe, sprowadzić je do wskaźnika i, o ile z opiniami będzie bardzo łatwo dyskutować, to już ze wskaźnikiem nagle nikt nie dyskutuje.
To jest też jakiś rodzaj defektu. Dlaczego? No bo trzeba coś wiedzieć, żeby próbować z tą konkretną cyfrą dyskutować. Natomiast np. NPS moim zdaniem jest pewnego rodzaju proxy satysfakcji. Dla mnie to po prostu kolejny wskaźnik satysfakcji, który działa troszeczkę inaczej niż wprost zapytanie „proszę w skali takiej i takiej, określić w jakim stopniu jest pani/pan usatysfakcjonowana z tego i z tego rozwiązania”. Dla mnie to po prostu inny sposób zapytania o to. Troszeczkę ostrzejszy, ale to jednak nic innego – to jest miara satysfakcji, która absolutnie…
Robert: Ma prowadzić do lojalności?
Jacek: … można mnie torturować, ale ja nigdy nie przyznam temu, że jest to wskaźnik jakiegoś polecania czy rekomendacji. A to dlatego, że są wskaźniki polecania czy rekomendacji oparte na realnym polecaniu i rekomendacji – po co nam jakieś proxy, jakieś przybliżenie, jeżeli mamy wskaźniki bezpośrednie. Ale tutaj, żeby może też w jakiś bardziej satysfakcjonujący sposób na to odpowiedzieć, zaproponuję pewne miary. I będzie to to, co uważam za największy wkład tej australijskiej szkoły Ehrenberg-Bass.
Robert: Sharpa?
Jacek: Tak, Byrona Sharpa, Jenni Romaniuk, tam jeszcze pana Andrew Ehrenberga wcześniej i całego ich zespołu – chodzi mi tutaj o dostępność mentalną i dostępność fizyczną. Absolutnie nie są to żadne lodołamacze, natomiast to moim zdaniem miary znacznie, znacznie lepsze. A to dlatego, że realnie uwzględniają proces decyzyjny i łapią go w dwóch momentach.
Pierwszy to jest taki, że jeżeli coś we mnie zadziało, jest jakiś deficyt, brak, który wymaga uzupełnienia, problem, potrzeba, jakkolwiek byśmy tego nie nazwali, zadanie do rozwiązania itd., to zaczynam szukać rozwiązań. Jak wiemy od Ala Riesa i pewnie jeszcze wcześniej, to nie marki a najpierw kategorie są rozwiązaniami. Więc najpierw jest poszukiwanie pewnej kategorii, a dopiero w ramach kategorii są poszukiwane matki i tam ewentualnie ujawniają się te consideration sety (jeżeli jest to świadome).
I tutaj Ehrenberg-Bass i pan Sharp, pani Romaniuk proponują taki Mental Availability, czyli mentalną dostępność. Proponują cztery różne wskaźniki, które mierzą to samo tylko w inny sposób. To znaczy – z jakim prawdopodobieństwem to właśnie to, co my oferujemy, przyjdzie temu człowiekowi na myśl. I tutaj z tym się absolutnie zgadzam, bo to z kolei jest właśnie system 1, który nie jest wyjątkiem, tylko właśnie dominuje. Już sama łatwość wpadnięcia na pewne rozwiązanie często decyduje i nie ma nic dalej. Nie ma żadnego consideration setu. Pierwsza marka, która przychodzi i spełnia kryteria wygrywa.
W związku z tym Mental Availability, czyli łatwość, z jaką konkretna marka, konkretny produkt, konkretne rozwiązanie przyjdzie nam na myśl, kiedy jego szukamy, jest absolutnie wskaźnikiem, który decyduje na poziomie mentalnym. A potem konsekwencją tego – bo potem ten człowiek tego realnie gdzieś szuka i albo jest to dostępne, albo nie jest dostępne i mamy mentalność fizyczną. To dla mnie to są znacznie lepsze miary.
Książki o lojalności klienta
Robert: Super, bardzo dziękuję. Panowie, jedno pytanie na koniec. To będzie krótkie pytanie, więc prośba o krótką odpowiedź. Co jutro nasi słuchacze czy telewidzowie, ci którzy nas oglądają, mają przeczytać, żeby dowiedzieć się więcej o problemie lojalności w wymiarze jednym i w drugim i pewnych ograniczeniach wyborów, które klienci dokonują, Jacek?
Jacek: Ci, którzy się fascynują Sharpem, panią Romaniuk i szkołą Ehrenberg-Bass ja zachęcam, to brzmi strasznie wiem, ale ja zachęcam do tego, żeby przeczytali książkę „Marketing” Byrona Sharpa, podręcznik do marketingu Byrona Sharpa, tak jak Kotlera i wszystkich innych. On jest znacznie obszerniejszy jest, tam kawał solidnej wiedzy. Dla innych zaś, aby poznać wroga, warto przeczytać książkę Freda Reichhelda „Jedno pytanie, które odpowiada na wszystko” czy bodajże…
Robert: „Ultimate questions – decydujące pytanie”.
Jacek: Tak, to jest ta pierwsza praca poświęcona wskaźnikowi Net Promoter Score. Ale ja zachęcam także do Suzanne Fournier – to jest nazwisko, którego prawie nikt w marketingu nie zna, tylko ze szkodą dla siebie. Absolutnie solidna badaczka, niesamowita praca, cała analiza właśnie relacji marki z ludźmi. Ona napisała ogromny wręcz podręcznik – tylko na temat relacji marek z ludźmi. Bardzo polecam, dużo jest artykułów po angielsku autorstwa pani Fournier.
Robert: Dzięki. Lechu?
Lech: Trudno dodać do tego, co Jacek powiedział coś jeszcze, natomiast ja bym potraktował te rekomendacje szerzej i polecił Kahnemana i Tversky’ego „Thinking, fast and slow”.
Robert: Super.
Lech: Paradoksalnie, wbrew pozorom i ku mojemu zdumieniu bardzo dużo ludzi nie czytało tej książki. A ona daje rzeczywiście tę bolesną samoświadomość, jak bardzo jesteśmy zorientowani na system 1. a nie na system 2. I może jest czasem trudna, bo i gruba, i bolesna właśnie w czytaniu – bo sami się łapiemy na te pułapki, które oni na nas zastawiają, ale wydaje mi się, że to jest klucz do tego, aby szerzej zrozumieć, jak dalej te mechanizmy działają.
Jacek: Tylko jeszcze jedną rzecz dodam, bo to jest świetny trop i o tym nie pomyślałem. To a propos tego, proponuję książkę powstałą jeszcze przed publikacją Kahnemana – Gerald Zaltman „Jak myślą klienci”. To było ileś lat wcześniej i to jest w dużej mierze też coś, co potem zostało przez Kahnemana opisane – tylko tu jest ujęte konkretnie w kontekście marketingu. Więc to może być nawet przyjaźniejsze.
Robert: Dorzućmy jeszcze jeden, o którym ty Jacek wspominałeś – coś o skrótach myślowych, nie pamiętam autora, przypomnijcie mi „Paradox of Choice”
Jacek: Barry Schwartz „Paradoks wyboru”.
Robert: To również warto poczytać, bo są tutaj opisane skróty, które pokazują, dlaczego ludzie podejmują paradoksalne decyzje i czy ta rzeczona lojalność jest, czy jej nie ma. My nie mieliśmy takiego zamiaru, żeby dać proste odpowiedzi i dziękuję wam bardzo, że ich nie było. W zamian mieliśmy raczej pokazanie kilku ścieżek intelektualnych i takie, jak to mi Donata napisała, zchallengowanie różnych tematów. Więc one mam nadzieję zostały zchallengowane. Więcej materiałów znajdziemy wszyscy na YouTube i na blogu questusa. Bardzo serdecznie dziękuję, dbajcie o siebie i do następnego razu.
Posłuchaj questus podcast
Wpadnij na nasz kanał Youtube
Newsletter
