Czy obecnie sustainable marketing jest czymś koniecznym w biznesie? Czy firmy powinny robić coś więcej niż tylko zarabiać pieniądze? Jak przestać być „pasożytem biznesowym”, a zacząć żyć w symbiozie z naszym otoczeniem? Między innymi o tym rozmawiamy z Jarosławem Gracelem z firmy ASTOR w najnowszym odcinku questus marketing podcast.
Agata Mardosz-Grabowska/questus: Dzień dobry! Witam w kolejnym odcinku questus marketing podcast. Ja nazywam się Agata Mardosz-Grabowska i dzisiaj pozwolę sobie na nieco więcej niż zwykle słów wprowadzenia, ponieważ będziemy rozmawiać o temacie, jakim jest sustainable marketing i szeroko rozumiany biznes zrównoważony. Są przynajmniej dwa powody, dla których zdecydowaliśmy się ten temat poruszyć. Pierwszy to kontekst, w jakim jesteśmy, czyli wojna w Ukrainie. Dzisiaj, kiedy nagrywamy ten odcinek jest 30 marca, zatem niewiele ponad miesiąc od wybuchu wojny w Ukrainie, która dla wielu firm, dla wielu biznesów okazała się takim swoistym testem wartości i takiego etycznego, moralnego zachowania. Zachowania się tak jak należy albo wręcz przeciwnie, zachowania się inaczej, wbrew pewnym wartościom, które tutaj w Europie i na całym świecie zachodnim wyznajemy.
Drugi powód jest taki, że CIM, czyli The Chartered Insitute of Marketing, zdecydował o wprowadzeniu nowej ścieżki specjalizacyjnej na zaawansowanym programie szkoleniowym dla menedżerów marketingu. W tym momencie będziemy mieć trzy takie ścieżki. Pierwsza ta ścieżka to jest taka ogólna ścieżka strategiczna, gdzie zdobywamy kompetencje z zakresu ogólnie rozumianej strategii marketingowej. Druga to jest ścieżka digitalowa, gdzie koncentrujemy się na strategii digital i trzecia ścieżka to będzie ten sustainable marketing i to pokazuje nam dość dobitnie, jakie dzisiaj mamy znaczenie tego zrównoważonego biznesu. Że on jest tak naprawdę przez CIM już dzisiaj stawiany na równi, chociażby z budowaniem strategii digitalowej. Więc coś, co jeszcze jakiś czas temu było takim nice to have dzisiaj staje się dla biznesu must have.
Kiedy zdecydowaliśmy się o tym, żeby nagrać ten odcinek, to pierwszym i chyba najlepszym gościem, jaki przyszedł mi do głowy był Jarek Gracel. Z Jarkiem poznaliśmy się osobiście 10 lat temu właśnie na programie zaawansowanym CIM. Jarek był wtedy szefem marketingu firmy ASTOR, dużej polskiej firmy technologicznej. Dzisiaj jest jej prezesem. To, co o Astorze na pewno możemy powiedzieć to to, że ASTOR sustainable mobility zawsze miał mocno wpisane w DNA, zarówno te dziesięć lat temu, kiedy to było jeszcze takie nice to have, jak i teraz, kiedy staje się to tak naprawdę fundamentem strategii każdego biznesu. Jarku bardzo dziękuję Ci za przyjęcie zaproszenia i że mogliśmy się dzisiaj spotkać.
Jarosław Gracel/ASTOR: Cześć. Witaj, również się cieszę.
Agata Mardosz-Grabowska/questus: Słuchaj, to na początek pytanie – kupujesz jeszcze w Leroy Merlin?
Jarosław Gracel/ASTOR: Na ten moment nie. Natomiast są też inne firmy, których nie kupuję. Myślę, że taką listę można sobie znaleźć w internecie właśnie, gdzie warto kupować, gdzie nie warto kupować i ta lista jest też dynamiczna. Czyli są firmy, w których ta refleksja bardzo szybko przyszła i podjęły pewne decyzje. Są firmy, w których ta refleksja przychodzi. Na szczęście są firmy, które może tych decyzji nie podejmą, ale konsumenci mogą je podjąć za nie. Także też widać, jaka jest teraz właśnie siła konsumentów, siła takiej świadomości tego, czyli jeżeli coś daje pieniądze to warto to robić.
Kompetencje cenne na całym świecie? Zdobądź międzynarodowy certyfikat CIM dla marketerów
Agata Mardosz-Grabowska/questus: Słuchaj, czy w związku z tymi ostatnimi wydarzeniami i wojną w Ukrainie, Wasza firma miała jakieś takie poważne dylematy z związku z tym jak reagować, jak działać dalej? Jaka była Wasza reakcja?
Jarosław Gracel/ASTOR: Na szczęście skala naszego biznesu czy naszego działania w Rosji jest niewielka. Nie mamy tam fabryk ani nie mamy tam sklepów. Więc nie mieliśmy wielkich dylematów, ale mieliśmy też dylematy na miarę swoje firmy. Na przykład odmówiliśmy sprzedaży do partnerów, którzy mieli sprzedawać coś do Rosji w najbliższym czasie i mieli realizować tam inwestycje. Mieliśmy kilka takich decyzji i takie decyzje podjęliśmy. Z ostatnich decyzji, które też nie było łatwo podjąć, ponieważ dotyczą kosztów transportu towarów z Chin, są różne ścieżki do wyboru. Można transportować coś właśnie koleją przez Rosję i Białoruś, można transportować samolotem, a można transportować transportem morskim. I przykładowo transport samolotowy w tym momencie jest pięć razy droższy niż transport kolejowy, ale podjęliśmy decyzję, że wysyłamy jednak rzeczy samolotami, bo nie chcemy dokładać się w żaden sposób do gospodarek ani Rosji ani Białorusi. Zapłacimy drożej, ale mamy poczucie, że to są te takie nasze mini sankcje nałożone na te kraje ze względu na to, co się dzieje teraz w Ukrainie.
Definicja sustainability
Agata Mardosz-Grabowska/questus: Słuchaj, powiedz mi czym jest dla Ciebie to osławione sustainability i czy gdzieś w biznesie, tak jak na początku mówiłam, to Twoim zdaniem jest ciągle jeszcze takie nice to have, czy to rzeczywiście już staje się takim must have?
Jarosław Gracel/ASTOR: Zacznę od takiego żartu. Na pewno jako dla Polaka, to sustainability jest bardzo trudnym słowem do wymówienia, więc…
Agata Mardosz-Grabowska/questus: To prawda, ale bardzo ciężko jest tak naprawdę znaleźć takie słowo, które by to tak idealnie oddawało, bo nawet ten zrównoważony biznes to nie do końca jest to, o czym mówimy. My nawet mieliśmy dylematy związane z tym, jak nazwać dokładnie tą kolejną ścieżkę, którą wprowadzamy. I zdecydowaliśmy się jednak na tę angielską nazwę sustainable marketing.
Jarosław Gracel/ASTOR: Na pewno jest to słowo rozpoznawalne międzynarodowo i jak się powie sustainable to ludzie rozumieją. Dla mnie osobiście myślę, że to słowo zrównoważony jest dość dobre, ponieważ w nim jest zawarte takie inne słowo – równowaga. Więc myślę, że jak popatrzymy na biznes, to zawsze na niego patrzymy z wielu perspektyw, ale na przykład mówiąc równowaga to każda firma, żeby wytworzyć jakieś dobra i później je sprzedać, to zużywa do tego jakieś zasoby, czy jakieś aktywa.
Na przykład firma meblarska produkuje meble to do tego musi zużyć bardzo dużo drewna, więc wycina się lasy, żeby to drewno mieć, później je przetworzyć. Wyobrażałbym sobie, że firma meblarska, która zużywa dużo drewna też potrafi równocześnie odtwarzać te zasoby, które zużywa, czyli na przykład ma lasy, które sadzi i potrafi tyle samo tego drewna wyprodukować. Także to może być przykład firmy takiej jak nasza. Też chwilę się zastanawiałem, co może być przykładem takiej równowagi… Jeżeli my zatrudniamy ludzi i ci ludzie głową bardzo mocno wymyślają różnego rodzaju systemy, rozwiązania technologiczne, zużywamy ich moce obliczeniowe, tak by to można było nazwać. W naszej codziennej pracy to może pewną taką równowagą jest jednak też uczenie ludzi i uczenie otoczenia na temat technologii, czyli dzielenie się tą wiedzą i inspiracjami po to, żeby to otoczenie mogło też tą wiedzę przyswajać i jakby w ten sposób odtwarzamy ten zasób, jaką jest pewna myśl techniczna.
Myślę, że każda firma może zastanowić się po prostu, jakich aktywów, zasobów używa do tego, żeby działać i w jaki sposób może albo rekompensować to zużycie albo odtwarzać je w taki naturalny sposób, jeżeli to jest możliwe. Bo nie każdy zasób można odtworzyć, ale to jest takie myślenie właśnie bardzo, bardzo długofalowe. Żeby nie być tylko takim, może to nie wiem, czy to będzie dobre słowo, ale pasożytem biznesowym, ale żeby jednak żyć w symbiozie z naszym otoczeniem.
Agata Mardosz-Grabowska/questus: Właśnie, bo tym co tak myślę, że jest dzisiaj największą barierą dla większości firm, żeby zająć się na poważnie tym sustainability, czy zrównoważonym biznesem, jest takie poczucie braku biznesowego uzasadnienia. To znaczy, mówiąc brutalnie, chodzi o to, że my staramy się zrekompensować ten nasz ślad, który zostawiamy i dążyć do jakiejś takiej równowagi. To nie przekłada nam się bezpośrednio na przychody. Wydaje mi się, że Wy i mam tutaj na myśli Twoją firmę, czyli ASTOR nigdy właśnie z tym biznesowym uzasadnieniem jakiegoś takiego problemu nie mieliście, wręcz przeciwnie. Powiedz mi jak szukać takiego biznesowego uzasadnienia, żeby mieć poczucie, że to nie jest tylko szczytna idea i pobożne życzenie, ale, że to biznesowo po prostu ma sens i się spina?
Jarosław Gracel/ASTOR: Odpowiedź będzie tutaj dość prosta. Znaczy mamy to szczęście, że działamy w firmie, w której nigdy nie musieliśmy szukać uzasadnienia biznesowego dla zrównoważonego działania, czyli wszystkiego, co nazwijmy sensem ogólnopojętym. Akurat w ASTOR to pochodzi od pewnych przekonań i podejścia właścicieli i założycieli firmy. Zawsze mieli takie przekonanie, że firma powinna robić coś więcej niż tylko zarabiać pieniądze. Albo że te pieniądze w ASTOR nigdy nie były na pierwszym miejscu. Także mieliśmy akurat ułatwione zadanie. Zawsze powtarzamy, że zrównoważonego rozwoju nie da się tak fundamentalnie opisać, bo to nie o to chodzi. Może to jest trudne, żeby to zrozumieć, dlatego tym bardziej Wam gratuluję, że podejmujecie taki trud uczenia ludzi na poziomie strategicznym, czym jest ten zrównoważony rozwój właśnie na równi ze strategią. Nawet powiedziałbym coś takiego, że wolę używanie słowa nastawienie na zrównoważony rozwój niż strategia zrównoważonego rozwoju. Po prostu to powinno być coś głębszego.
Na takim przykładzie może to powiem, że kiedy poznajemy czy dla firmy ta strategia zrównoważona jest ważna czy nie, wtedy, jeżeli mamy kryzys, czyli jeżeli obroty firmy spadają na przykład do 30 % i wtedy patrzymy, jak zachowuje się zarząd i właściciele. Czy wtedy patrzą na Excela i zwalniają ludzi po prostu od linijki, żeby wypracować zysk, czy jednak Ci ludzie są ważniejsi i walczymy o to, żeby zachować miejsca pracy kosztem zysku, czy wielkości zysku, który jest. Więc to są takie momenty próby, w których widać, co tak naprawdę fundamentalnie jest dla tych właścicieli ważne. W ASTOR myślę, że to co ważne to ten człowiek był zawsze na pierwszym miejscu i właśnie zawsze broniliśmy w każdym kryzysie miejsc pracy. To był dla nas fundament. To, co też robimy od wielu, wielu lat to 2% zysku firmy przeznaczamy na działania charytatywne. Tylko robimy to w ten sposób, że to nie jest zarząd czy właściciele decydują, na co te pieniądze wydajemy tylko powołujemy tak cyklicznie zespół wśród pracowników firmy, którzy dostają ten budżet i decydują właśnie na co te pieniądze wydawać.
Natomiast tak wracając do tej strategii myślę, że to jest tak, że pewne korporacje czy firmy takie międzynarodowe muszą szukać jakiegoś uzasadnienia biznesowego, więc wtedy warto może popatrzeć tak bardziej długofalowo. Czyli wiadomo, że tu i teraz te firmy się będą skupiały na tym, żeby wypracować zysk czy zwiększyć wartość firmy, ale właśnie to, co może być tutaj w takiej długiej perspektywie, jest wartościowe dla naszego otoczenia i tam szukać może przynajmniej sensu tak tego działania.
Wyzwania związane z budowaniem zrównoważonego nastawienia na biznes
Agata Mardosz-Grabowska/questus: A powiedz mi, jakie dzisiaj widzisz największe wyzwania związane z budowaniem zrównoważonego nastawienia na biznes i też jakie tak naprawdę korzyści to może, chociażby w tej długofalowej perspektywie, przynieść firmom?
Jarosław Gracel/ASTOR: Największe wyzwanie to znalezienie tego głębszego sensu, w tym jakby, po co to robić dla firm i takie przekonanie, że warto to robić i na pewno w wyzwaniu też duże to jest oddanie odpowiedzialności za to ludziom, czyli podzielenie się i żeby to nie właśnie nie były działania zarządu tylko, żeby to były działania takie naturalne wychodzące od zespołów. Czyli ta przestrzeń takiego zrównoważonego działania to jest dla mnie taka przestrzeń typowego działania w sposób jakby od dołu do góry, czyli mamy mądrych ludzi w firmie. Oni mają zazwyczaj wtedy dobre pomysły. Dajemy im możliwość decydowania i realizowania tych pomysłów zrównoważonych. I wtedy wypracowują coś, co ma taki długo, długofalowy sens. Na przykładzie firmy ASTOR to są takie działania, które robimy od około 8 lat w zakresie przemysłu 4.0, czyli powstała taka idea. W 2014 myśmy w zasadzie bardzo szybko ją podchwycili i zaczęliśmy po pierwsze wdrażać, co to jest. Po drugie zaczęliśmy się dzielić wiedzą i na zasadzie właśnie inspirowania rynku, co to daje, jaki to ma sens taki głębszy, bo z tego pieniędzy nie było. I myślę, że do tej pory z tego pieniędzy dość dużych nie ma, ale pierwszy sens jest taki, że ludzie wewnętrznie u nas widzą w tym rozwój dla siebie, bo to jest taka wiedza technologiczna, która jak się czegoś uczę to jestem inspirujący dla siebie. Sam się rozwijam, rozwijam też klientów, a to dzięki temu sprawiamy, że menedżerowie w fabrykach, z którymi pracujemy też zaczynają myśleć trochę bardziej strategicznie, trochę bardziej o przyszłości. Więc potencjalnie oni ten przemysł 4.0 może zrobią za 5 lat, ale mają jakąś strategie, jak do tego dojść. I to już sprawia, że ten przemysł staje się bardziej konkurencyjny, bardziej nowoczesny.
Przy okazji też tym aspektem akurat w technologiach zrównoważonego rozwoju jest na przykład zużycie energii czy zużycie mediów. Pracownicy też zaczynają myśleć jak mniej tych zasobów zużywać i dzięki temu właśnie pobudzamy ten rynek do działania. Gdybyśmy mieli to uzasadnić biznesowo to by się nie dało. Od razu taki projekt byśmy zamknęli po dwóch latach, bo nie było z niego zysku, ale widzieliśmy w tym głębszy sens, żeby to robić i dalej to robimy. Także myślę, że takim kluczem właśnie to jest jakby dawanie przestrzeni do zgłaszania i realizowania inicjatyw ludziom w firmie i decydowanie właśnie co robić i jak robić, bez jakby narzucania, że do tego i tego dnia na przykład musimy posadzić 7 tysięcy drzew, bo inaczej nasza strategia zrównoważonego rozwoju właśnie nie została zrealizowana. Myślę, że tutaj trzeba mieć trochę inne podejście do jakby do stawiania celów i jakby mierzenia tych celów i postępów.
Agata Mardosz-Grabowska/questus: Ja Cię zapytam o jeszcze jedną rzecz. Jak to jest, bo tutaj zacząłeś mówić o swoich klientach. Waszymi klientami jest szeroko rozumiany przemysł. Jak to wygląda z ich perspektywy, jak z nimi współpracujecie? Jak oni patrzą w ogóle na tą perspektywę wejścia w taki zrównoważony rozwój? Czy to jest dla nich coś, co się dzieje już dzisiaj, czy jednak jeszcze odległa przyszłość?
Jarosław Gracel/ASTOR: W ostatnich dwóch latach widać bardzo dużą zmianę, jeżeli chodzi o przemysł czy firmy produkcyjne w myśleniu, w podejściu do zrównoważonego rozwoju. Czyli firmy myślą o tym, co ich do tego motywuje, każdy ma jakąś swoją motywację jak to robić. Myślę, że na pewno może motywuje wzrost kosztów energii, surowców czy materiałów, ale przede wszystkim energii do wytwarzania tych produktów. Bardzo dużo tego myślenia właśnie jest wokół tego, jak wyprodukować energię, niezależnie od producentów takich krajowych, czyli na przykład z fotowoltaiki albo z farm wiatrowych takich lokalnych. Czyli jak być niezależnym energetycznie, ale też jest takie myślenie, o tym jak najmniej zużywać właśnie zasobów w tym cyklu życia, żeby było jak najmniejsze zużycie zasobów naturalnych. Dużo jest rozmów na ten temat, dużo jest inwestycji takich technologicznych też w tym kierunku.
Jak budować zrównoważony biznes?
Agata Mardosz-Grabowska/questus: Powiedz mi teraz, jak taki biznes zrównoważony budować od środka, czyli jak zarządzać firmą, która chce działać w taki sposób zrównoważony, ale też tak jak mówiłam wcześniej chciałabym, żeby w ostatecznym rozrachunku wiązało się to jednak z korzyścią, a nie ze stratą. Czyli jak tym zarządzać od środka, żeby firma mimo wszystko rosła, żeby to była inwestycja, a nie koszt?
Jarosław Gracel/ASTOR: My wychodzimy z takiego założenia, że w każdej firmie są mądrzy ludzie. Znają kierunek działania firmy i znają ogólną strategię. Jeżeli tym mądrym ludziom damy przestrzeń do działania, do decydowania, podejmowania inicjatyw, to oni podejmą dobre decyzje i też będą działali w takim duchu właśnie zrównoważonym. To jest nie wiem czy nasz autorski, ale to jest nasz pewien sposób działania, który od wielu, wielu lat stosujemy, że na przykład robimy strategię, to właśnie strategia nie powstaje w pokoju zarządu, tylko strategia powstaje w ten sposób, że najpierw pytamy wszystkich pracowników firmy w formie ankietowej, gdzie widzą sukcesy poprzedniej strategii, gdzie widzą wyzwania dla firmy, czy warto się zająć. Później powołujemy zespoły, czyli pracuje 160 osób, więc każda osoba się może wypowiedzieć na temat poprzedniej strategii i wyzwań. Następnie powołujemy zespoły robocze, czyli na przykład z tych 160, 60 osób pracuje już w konkretnych zespołach, w których ta strategia powstaje i na końcu zarząd tylko wspólnie z kierownikami, liderami podejmuje decyzje, co jesteśmy w stanie zrealizować w czasie 3 lat, w których ta strategia będzie realizowana.
Ale to jest działanie jakby od dołu do góry i to widzimy jako taki najbardziej skuteczny sposób działania. Na pewno do takich działań potrzebne są też fundusze, więc zarząd na pewno może wspierać to w ten sposób, że jak już daje decydować tym ludziom, to też daje im pieniądze, żeby oni nie mieli związanych rąk, nie musieli pracować po godzinach i robić wolontariatów, tylko żeby jednak mogli podejmować decyzje, kogo wspierają, jak wspierają i czy uruchomić jakiś projekt konkretny, gdzie są potrzebne też pieniądze. Także jedno i drugie jest bardzo ważne i takie też przekonanie w tych momentach próby, że jednak ten zrównoważony rozwój jest ważny. Czyli jak przychodzi kryzys, to jednak żeby Ci właściciele i zarząd pokazali, że ta strategia, czy to nastawienie jest na równi z tą naszą chęcią. Też mówię ogólnie o firmach czy z tą chęcią wypracowania zysku, bo jak w tym momencie próby zarząd się nie broni, to później ludzie jednak trochę nie będą wierzyli.
Mieliśmy kilka takich momentów próby. Taka, którą opisywali w naszych różnych opracowaniach to jest kryzys roku 2008, gdzie właśnie spadły nam mocno przychody i wtedy podejmowaliśmy decyzje właśnie wspólnie z ludźmi, czy obniżamy sobie wszyscy w firmie pensje po to, żeby przetrwać i żeby wszyscy pracowali dalej i wszyscy solidarnie podjęli tą decyzję, że to robimy. I ci, którzy chcieli zostać, wszyscy po prostu z nami zostali. Nikogo nie zwolniliśmy. A kolejnym momentem próby bardzo ciekawym była pandemia, bo jednak to było kolejne takie zderzenie z bardzo trudną sytuacją i mieliśmy takie podejście, że bardzo mocno się otworzyliśmy. Czyli mamy też w firmie, dzięki właśnie inicjatywie właścicieli, ponad 40 pracujących właścicieli, czyli stworzyliśmy taki program własnościowy dla pracowników, który jest z pewną innowacją i ze wszystkimi jesteśmy transparentni. Jak są momenty trudne to mówimy, że jest trudno, dlaczego jest trudno, gdzie potrzebujemy wsparcia i ludzie się wtedy angażują. A później, jak jest lepiej, to dzielimy się tymi sukcesami i owocami pracy też z ludźmi i dzięki temu mam takie przekonanie, że robimy najlepiej jak umiemy, ale jak jesteśmy otwarci do ludzi to ludzie też są otwarci do zarządu, czy do kierowników i też pomagają w realizacji różnych pomysłów, projektów i strategii.
Agata Mardosz-Grabowska/questus: Na koniec mam dla Ciebie takie nasze tradycyjne pytanie, o kompetencje, bo zawsze o to nasi gości pytam na koniec. Powiedz mi, jakich kompetencji potrzebują dzisiaj menedżerowie, żeby umieć zarządzać właśnie biznesem w sposób zrównoważony i jakich kompetencji na przykład Wy w tym kontekście szukacie rekrutując pracowników?
Jarosław Gracel/ASTOR: To znowu jakby żartem: na pewno, żeby budować nastawienie zrównoważone, to menadżerowie potrzebują być zrównoważeni. To jest ważna umiejętność i kompetencje.
Agata Mardosz-Grabowska/questus: Ale to nie jest zła koncepcja, żeby zaczynać od tego, żeby byli zrównoważeni.
Jarosław Gracel/ASTOR: Także tutaj pewnie warto zacząć. Natomiast już przechodząc do takich bardziej twardych kompetencji to, co jest ważne, mówię tutaj subiektywnie, to na pewno umiejętność porozumiewania czy doprowadzania do porozumiewania, rozumienia się ludzi nawzajem. Bo mamy teraz w firmach ludzi, którzy pracują w bardzo różnych specjalizacjach, więc tą rolą menadżera, czy tego lidera, czy przywódcy jakkolwiek go nazwiemy, jest umiejętność rozumienia co robi jedna osoba i dlaczego to robi. Co robi druga i dlaczego to robi. Dlatego ważna jest umiejętność dogadania ich ze sobą, czyli bycia takim interfejsem pomiędzy na przykład inżynierem, a człowiekiem z działu finansów. Ważna jest kwestia porozumienia tych dwóch stron, inicjowania tej współpracy i stwarzania dla nich takiego warunku, żeby widzieli ten wspólny cel w tym, co robią. Czyli można powiedzieć, że taka umiejętność bycia interfejsem pomiędzy różnymi ludźmi, inicjowania współpracy.
Inne kompetencje, które są bardzo ważne to jednak ten zrównoważony rozwój budujemy też dzięki technologiom, czyli technologie wykorzystujemy do tego, żeby na przykład mierzyć, ile zużywany mediów w firmie produkcyjnej, ile zużywamy energii i czy da się to obniżyć. Więc na pewno menadżer powinien rozumieć, jakie technologie mogą mieć wpływ lub będą miały wpływ na biznes i też tłumaczyć to czy w zarządzie, czy liderom i ludziom. Dlaczego warto daną technologią się zainteresować, dlaczego to będzie miało wpływ pozytywny, jeżeli zainwestujemy.
I trzecią kompetencją, która to jest moim odkryciem z zeszłego roku, ale myślę, że do tej pory było takie przekonanie, że menadżer czy lider musi być nauczycielem, czyli to jest taka rola, że on jest najmądrzejszy. Ja przychodzę do niego i się pytam i on jest alfą i omegą i na wszystkie pytania odpowie i wszystkie moje problemy rozwiąże. A teraz według mnie te ostatnie dziesięć lat to jest taka bardzo duża zmiana, że mamy młodych ludzi, czasem studentów, którzy przychodzą i oni mają niesamowitą wiedzę na temat właśnie nowych technologii i powinniśmy się od nich uczyć tego. Czyli na przykład powinniśmy mieć doradców w formie studentów, że ten się zna na sztucznej inteligencji, a ten się zna na druku 3D, a ta osoba zna się na innej technologii. Powinniśmy umieć od nich czerpać wiedzę, czyli być nauczycielami w na przykład jednej godzinie, a w drugiej godzinie, jak się spotykam z tym człowiekiem to jestem uczniem jego i umieć się bardzo płynnie i łatwo przełączać pomiędzy jednym i drugim. Czyli dzielić się wiedzą, a z drugiej strony się wsłuchiwać w mądrych ludzi, którzy nas otaczają. Bo Ci ludzie często właśnie nie mają lat 30 czy 50, ale mają lat 19, 20 czy 22. Otwartość na wiedzę i też taka otwartość na to, że właśnie nie jestem najmądrzejszy czy najmądrzejsza, tylko to są ludzie, którzy są dużo młodsi ode mnie, ale są w pewnych rzeczach po prostu ode mnie mądrzejsi i mogę się od nich uczyć.
Agata Mardosz-Grabowska/questus: I tak samo myślimy tutaj w CIM-ie, że rozwój trwa i nigdy nie ustaje. Jarku, bardzo dziękuję Ci za tę rozmowę. Dziękuję wszystkim naszym słuchaczom. Zapraszam do kolejnych odcinków. Zapraszam też na nasz questus blog i na nasz kanał na YouTube questus Polska. I do usłyszeniu w kolejnym odcinku.
Jarosław Gracel/ASTOR: Bardzo dziękuję. Życzę wszystkim nastawienia na zrównoważony rozwój w kolejnych latach!
Partnerem merytorycznym sekcji Strategic Marketing jest questus – Akredytowane Centrum Szkoleniowo Egzaminacyjne The Chartered Institute of Marketing (CIM).
CIM to roczny program szkoleniowy dla profesjonalnych marketerów, który startuje już 13 maja.
Rozwiń swoje kompetencje – od strategii, przez pomiary, digital, aż po innowacje i zdobądź międzynarodowy certyfikat.
SPRAWDŹ i odezwij się do nas. Chętnie Cię poznamy i odpowiemy na każde Twoje pytanie! >>
Posłuchaj questus podcast
Wpadnij na nasz kanał Youtube
Newsletter
