Czterolistna koniczyna. Opowieść o szczęściu w biznesie

Dziś na naszym blogu publikujemy niecodzienny artykuł. Ten tekst jest poświęcony nie tylko ważnej biznesowej koncepcji – czterolistnej koniczynie, ale też dedykowany wyjątkowej osobie – prof. Robertowi Kozielskiemu, szefowi questusa i współtwórcy questus blog, który dziś obchodzi swoje 50 urodziny.

Dlaczego nowy paradygmat?

Żyjemy w epoce mobilnego internetu, niebywałego postępu technologicznego i start-upów, które bezczelnie podbijają świat, zmieniając zasady rynkowej gry. Ludzie od świtu do później nocy bombardowani są niezliczoną ilością informacji. Cykl życia produktów drastycznie się skrócił. Zachowania konsumentów możemy śledzić i analizować w czasie rzeczywistym. Zwinność i elastyczność w zarządzaniu wypiera długoterminowe, sztywne strategie.

Nic dziwnego, że tradycyjny paradygmat biznesu zwyczajnie się wyczerpał. Tradycyjny, czyli taki, w którym:

• funkcje są ważniejsze niż działania,
• plan jest ważniejszy od planowania,
• struktury są ważniejsze od procesów,
• a skala jest ważniejsza niż relacje.

Robert Kozielski proponuje model, który nazwał czterolistną koniczyną. Składa się on z czterech elementów – kluczowych czynników warunkujących sukces organizacji we współczesnym środowisku biznesowym. Zostały one wyłonione na drodze badań kilkuset polskich i zagranicznych firm, zatem model ten, mimo swej romantycznej nazwy, jest naukowo ugruntowany i zweryfikowany.

Pierwszy liść koniczyny: okno biznesowych możliwości

Angielskie słowo serendipity odnosi się do sytuacji, którą po polsku można by określić szczęśliwym zbiegiem okoliczności. Ileż rewolucyjnych produktów zostało wynalezionych przez przypadek jako „efekt uboczny” innych działań? Dość wspomnieć kuchenkę mikrofalową czy Coca-Colę. Oczywiście oba te wynalazki mogłyby wylądować w koszu, ale ktoś miał w sobie na tyle wrażliwości, by dostrzec w nich potencjał. By dostrzec okno biznesowych możliwości.

15 wynalazków, które powstały przez… przypadek: 

Umiejętność, polegająca na tym, by dostrzegać lukę pomiędzy tym, co jest dostępne na rynku, a tym, czego jeszcze nie ma, to pierwszy z listków koniczyny. Tę zdolność posiadają nie tylko osoby obdarzone wrodzonym geniuszem. Nierzadko jest to wynik systematycznych poszukiwań, prowadzonych przez ludzi i organizacje.

Nie ma jednego, niezawodnego sposobu, jak to robić, na szczęście istnieją metody, którymi można się w tym procesie posiłkować. To choćby benchmarking, analiza scenariuszy, strategia błękitnego oceanu, marketing lateralny czy metoda Ideo.

Drugi liść koniczyny: model i koncept biznesowy

Świat jest pełen genialnych pomysłów, na których nie udało się zarobić ani złotówki. Powód jest prosty: sam koncept na biznes to za mało. Trzeba jeszcze wiedzieć, w jaki sposób go zmonetyzować.

Koncept biznesowy, czyli – mówiąc potocznie – pomysł na nowy biznes, powinien wywoływać efekt „wow”. I nie chodzi tutaj o spektakularność, ale spełnienie trzech konkretnych warunków. W ramach konceptu powinno się bowiem zdefiniować:

• spersonalizowanego klienta,
• wyróżniające wartości
• konkurencyjne pozycjonowanie.

Business Model Canvas – jak zaprojektować model biznesowy?

Jeśli chodzi o model biznesowy, pod tym pojęciem rozumiemy sposób, w jaki dana firma generuje zyski. To opis technologii funkcjonowania biznesu. Wskazuje on najważniejsze źródła przychodów i kosztów, definiuje kluczowe procesy, funkcje i działania.

Koncept i model biznesowy, choć często mylone, są czymś zupełnie innym. Do sukcesu potrzeba ich obu. Bez konceptu model byłby jedynie pustym zapisem zestawu cyfr, a koncept bez modelu – ideą, która nigdy nie doczekała się realizacji.

Trzeci liść koniczyny: sprawność operacyjna

Elastyczność organizacji na poziomie strategii oznacza nieustanne poszukiwanie źródeł przewagi nad konkurentami. Zadaniem strategii jest doprowadzenie do sytuacji, w której zmiana nie jest czymś niespodziewanym, ale normą.

Natomiast elastyczność na poziomie sprawności operacyjnej, czyli taktyki, odnosi się do optymalnego wykorzystania posiadanych zasobów. Dzięki temu organizacje są w stanie bardzo szybko zareagować na zmiany w otoczeniu.

Case study Dabbawalla: niezwykli dostawcy jedzenia w Indiach. Codziennie 5 tys. dostawców w pociągach i na rowerach dostarcza 200 tys. posiłków. Praktycznie bez pomyłek!

Jednym z kluczowych wyzwań współczesnych organizacji jest stworzenie struktur i procesów, które ową sprawność operacyjną wzmacniają, a nie hamują. Oznacza to między innymi odejście od hierarchicznej, funkcjonalnej struktury, na rzecz pracy w interdyscyplinarnych zespołach projektowych.

Robert Kozielski pisze tu o burzeniu silosów organizacyjnych, jakimi zaczęły stawać się poszczególne działy w organizacji – gdyż zamiast na współpracy, ich członkowie zaczęli nadmiernie koncentrować się na podkreślaniu granic i przerzucaniu odpowiedzialności na innych.

Na poziomie procesów coraz silniejszy nacisk kładziony jest na zarządzanie wiedzą o kliencie. Idea „learning organisations” nie jest tylko teoretycznym konceptem, ale praktycznym rozwiązaniem, które pomaga podnieść efektywność. Obejmuje to także ciągły pomiar i monitorowanie wyników, co pozwala „widzieć, wiedzieć i rozumieć”, a w konsekwencji wyciągać słuszne wnioski i podejmować właściwe decyzje.

Czwarty liść koniczyny: kultura organizacyjna i lider

Kultura organizacyjna jest niewidzialną siłą organizacji i jej prawdziwą mocą. Składają się na nią elementy o trojakiej naturze:

• artefakty, czyli zwyczaje, sposób komunikacji, zasady związane z ubiorem, itp.,
• wartości, częściowo tylko widoczne i uświadamiane,
• wspomniane wcześniej, podstawowe założenia.

Odkrycie założeń stanowi klucz do zrozumienia natury organizacji. Mogą być one zarówno motorem, jak i barierą dla rozwoju organizacji.

Case study ASTOR: firma, która swoją przewagę konkurencyjną zbudowała na fundamencie, jakim jest unikalna kultura organizacyjna i klientocentryczne podejście.

Największy wpływ na kształt kultury organizacyjnej ma lider. Tu przede wszystkim podkreślić należy słowo „lider” i skontrastować je z terminem „menedżer”. Bo o ile menedżerowie potrafią co najwyżej zarządzać, to liderzy potrafią przewodzić.

Menedżerowie koncentrują się na teraźniejszości, a liderzy budują wizję przyszłości. Menedżerowie nastawieni są zwykle na utrzymanie status quo, a liderzy są kreatorami zmian. Menedżerowie wdrażają procedury i procesy, podczas gdy liderzy tworzą kulturę organizacyjną. Wreszcie menedżerowie utrzymują dystans, a swoją władzę opierają na swej pozycji w organizacji, podczas gdy liderzy budują emocjonalne relacje, a władza związana jest z ich osobistymi cechami i kompetencjami.

Czterolistna koniczyna = szczęście w biznesie

Współczesny świat charakteryzują cechy, które określić można jako cztery „N”. Są to:

• nieprzewidywalność,
• niestabilność,
• nieograniczoność,
• niezależność.

Nowy paradygmat biznesu pozwala spojrzeć na świat z innej perspektywy i zamiast zagrożeń, widzieć szanse. Jeśli więc popatrzeć raz jeszcze na cztery „N”, okaże się, że nieprzewidywalność oznacza możliwości wynikające z dostrzegania niezauważalnego. Niestabilność oznacza mobilność. Nieograniczoność – dostępność, a niezależność – wolność wyboru.

Czterolistna koniczyna to nie legendarny święty Graal, o którym nawet nie jesteśmy w stanie powiedzieć, że istnieje. Koniczyny z czterema listkami faktycznie istnieją, a ich znalezienie jest jak najbardziej możliwe i prawdopodobne. Trzeba jednak wykazać się uważnością, wytrwałością, a czasem sprytem. Sytuacje, w których szczęście „samo przychodzi” zdarzają się niebywale rzadko. Czterolistna koniczyna to sposób, aby przejąć inicjatywę i swojemu szczęściu w biznesie świadomie dopomóc.

Na zakończenie wszystkim marketerom polecamy też wywiad z prof. Robertem Kozielskim, który rok temu ukazał się na naszym blogu i w portalu Nowy Marketing: Zawód marketer: sprinter i maratończyk.