Rewolucyjny produkt? Przełomowy proces wewnątrz organizacji? W dzisiejszym, niezwykle szybko zmieniającym się biznesowym środowisku to za mało. Badania BCG pokazują bowiem, że z 25 najbardziej innowacyjnych firm, aż 14 bazuje na rewolucyjnym modelu biznesowym[1]. To właśnie efektywny, nierzadko unikalny dla danego sektora sposób generowania dochodów jest obecnie języczkiem u wagi w budowaniu sukcesu organizacji.
Gdyby zapytać marketerów o najbardziej rewolucyjne produkty w dziejach biznesu, większość nie miałaby problemu z odpowiedzią – jedni wskazaliby iPhone’a, inni pierwszy komputer osobisty, jeszcze inni Forda T czy Netflixa.
Zastanawialiście się jednak kiedyś, ile potencjalnie przełomowych, innowacyjnych towarów nie uzyskało choćby procenta dochodów ww. dóbr? Ile upadło na etapie samego prototypu? Ile nie przetrwało próby czasu?
To, co różni wspomnianego iPhone’a, Forda T czy takie serwisy, jak Netflix i Airbnb jest efektywny model biznesowy. Najbardziej dochodowe firmy, poza innowacyjnym i trafiającym w sedno potrzeb odbiorców produktem były w stanie wypracować równie przełomowy sposób pozyskiwania wartości od swoich klientów.
Przykłady biznesowych pojedynków MySpace vs. Facebook, American Airlines vs. Southwest Airlines czy Nokia vs. Apple pokazują bowiem, że z bitwy mniej pokiereszowany wychodzi ten, kto potrafił… skuteczniej się sprzedać.
10 wspaniałych
Poniżej prezentujemy 10, naszych zdaniem najbardziej rewolucyjnych, modeli biznesowych, którymi szczególnie warto się inspirować przy budowie własnych rozwiązań:
1. Cash Machine – koncepcja bazująca na tzw. negatywnym cyklu konwersji gotówki. U jej podstaw leży założenie, że biznes zbiera fundusze od klientów szybciej niż musi zapłacić swoim dostawcom, partnerom i pracownikom.
Przykładem tego modelu jest m. in. Dell – w przypadku amerykańskiego przedsiębiorstwa różnica między płatnością od klienta a czasem uregulowania należności wynosiła 41 dni, co dawało ogromny potencjał reinwestycji funduszy.
2. Crowdfunding – czyli outsourcing finansowania projektu do grupy odbiorców. W ramach modelu, organizacja lub inny podmiot bazuje na woli i chęci klientów, fanów czy słuchaczy do dobrowolnego wsparcia konkretnej idei.
Świetnym miejscem dla rozwoju koncepcji jest Kickstarter – serwis pozwalający start-upom zbierać fundusze na uruchomienie lub rozwinięcie działalności.
3. Integrator – w ramach tej koncepcji organizacja kontroluje wszystkie części łańcucha wartości. Umożliwia jej to nie tylko maksymalne panowanie nad każdym elementem działalności, ale również błyskawiczne reagowanie na wszelkie zmiany w swoim otoczeniu.
Wzorowym przykładem jest Zara, hiszpańskie przedsiębiorstwo znane z błyskawicznych zmian kolekcji odzieżowych. Jest to możliwe właśnie dzięki zintegrowaniu braku outsourcingu i integracji designu, produkcji, dystrybucji, sprzedaży i marketingu wewnątrz organizacji.
4. Freemium – model niezwykle popularny w erze internetu. Zakłada on darmowy dostęp do danej usługi z jednoczesną możliwością wykupienia jej dodatkowych funkcjonalności.
Przykładem może być większa pojemność Dysku Google, specjalistyczne funkcje serwisu Linkedin czy możliwość wysyłki maili do większej liczby respondentów w ramach Mailchimp.
5. Open Business – czyli kolaboracja różnych podmiotów w celu wypracowania najbardziej innowacyjnych rozwiązań. Model ten zakłada dużą otwartość i transparentność organizacji, która decyduje się udostępnić swoje działania i zachęcić do współpracy inne firmy, również konkurencyjne.
Przykładem jest firma odzieżowa ABRIL Moda, w której pracach nad nowymi produktami bierze udział również 29 innych przedsiębiorstw.
6. Model subskrypcyjny – czyli jednorazowa opłata użytkownika za dobra lub usługi, uiszczana regularnie. Model ten nie tylko daje duży komfort klientowi (który nie musi bez przerwy dokonywać transakcji), ale również organizacji, która ma możliwość precyzyjnego zaplanowania przychodów.
Prekursorem modelu były gazety, ale prawdziwy rozkwit jego popularności przypadł na erę internetu i działalność takich serwisów, jak Spotify, Netflix czy Skillshare. Warto zauważyć, że model subskrypcyjny pojawia się również w „niedigitalowych” branżach, jak np. kosmetyki i Dollar Shave Club.
7. User design – model, w którym część łańcucha wartości (głównie design produktów) jest „outsourcowana” do samych klientów organizacji. Firma korzysta dzięki temu z kreatywności i talentu swoich odbiorców, ci zaś mają możliwość wzięcia udziału w procesie tworzenia produktu i zyskania dodatkowej gratyfikacji.
Przykładem jest platforma Threadless, w ramach której użytkownicy projektują nowe wzory koszulek sprzedawanych przez firmę, a w przypadku zaakceptowania propozycji, dostają nagrodę w postaci 2 tysięcy $.
8. Pay What You Want – w myśl tego modelu to konsument decyduje, ile może zapłacić za produkt. Pozwala to organizacji nawiązać z nim bardzo bliską, opartą na zaufaniu, relację, jak również wyróżnić się w silnie konkurencyjnych sektorach.
Koncepcję tę zastosował m. in. zespół Radiohead, pozwalając swoim fanom zdecydować o cenie, jaką są skłonni zapłacić za album In Rainbows w 2007 roku. Efektem była zdecydowanie większa liczba pobrań płyty niż w przypadku jakiegokolwiek innego wydawnictwa grupy.
9. Sprzedaż doświadczeń – na konkurencyjnym rynku nie możemy już sprzedawać już wyłącznie produktu lub usługi. Model ten zakłada również oferowanie dodatkowo „pozytywnego doświadczenia” dla konsumenta.
Znakomitym przykładem jest Starbucks. Amerykańska sieć kawiarni sprzedaje zwykłą kawę, jednak udogodnienia takie, jak wystrój wnętrz, darmowe wi-fi, kameralna atmosfera czy komfortowe meble sprawiają, że wizyta w Starbucksie jest zupełnie inna od spędzania czasu w innej kawiarni.
10. Razor and Blade – model ten bazuje na koncepcji, w której podstawowy produkt oferowany jest w niskiej cenie, natomiast dochód dla organizacji generowany jest przez niezbędne do jego działania akcesoria.
Najlepszym przykładem „Razor and Blade” są twórcy modelu, firma Gillette, sprzedająca tanie maszynki do golenia i obciążone znacznie wyższą marżą żyletki.
Jak zrewolucjonizować własną organizację? Zbudujmy własny model biznesowy!
Model biznesowy organizacji to, tak naprawdę, odpowiedzi na cztery krótkie, pozornie lakoniczne pytania:
- Who? – kto jest naszym klientem? Jakie są jego potrzeby i pragnienia?
- What? – co możemy zaoferować klientowi? W jaki sposób możemy odpowiedzieć na jego pragnienia? Co będzie naszą propozycją wartości?
- How? – w jaki sposób dostarczymy wartość klientowi? Jakich procesów wewnątrz organizacji będziemy potrzebować?
- Why? – jak zamierzamy spieniężyć nasz wysiłek? W jaki sposób klienci będą płacić za nasze usługi i wypychać nasze kieszenie?
Proste, prawda? Co zatem sprawia, że nawet, jeśli odpowiemy na powyższe pytania kilkoma przepastnymi esejami, nie mamy żadnej gwarancji odniesienia rynkowego sukcesu? Do samego konceptu modelu biznesowego musimy dołożyć jeszcze metodologię jego materializowania, wdrażania i integrowania z pozostałymi trybami organizacji.
Pobierz e-book o najskuteczniejszych modelach biznesowych świata.
Fazy powstawania modelu biznesowego
Jak wskazują autorzy książki „Business Model Navigator”, proces tworzenia modelu biznesowego wymaga zarówno inwencji twórczej, jak i twardej metodologii. Proponują oni podzielenie całej operacji na cztery etapy:
1. Faza inicjacji
Zanim zaczniemy kreślić w głowie i na papierze wizje nowego modelu biznesowego, który przyniesie nam „worki pieniędzy”, musimy zacząć od analizy stanu obecnego. W tym etapie, pod ocenę musimy poddać przede wszystkim aktualny sposób, w jaki organizacja generuje dochody, jak również czynniki, które wpływają na cały proces.
Myśląc nad wizją nowego modelu biznesowego należy zacząć od analizy obecnego stanu przedsiębiorstwa
Niezbędna będzie także analiza mikorootoczenia (konsumenci, partnerzy, konkurencja), jak również czynników marko, ze szczególnym uwzględnieniem technologii, megatrendów oraz regulacji prawnych.
2. Faza ideacji
Poprzedni krok powinien wskazać nam luki rynkowe, jak również oszacować możliwości samej organizacji i ewentualne wpływy jej partnerów. W kolejnym etapie przechodzimy zatem do kreowania w zespołach projektowych pomysłów na nowy model biznesowy.
Możemy tego dokonać na dwa sposoby:
- poszukać modeli biznesowych w pokrewnych branżach i spróbować odnieść je do własnej działalności (np. Self-service, charakterystyczny dla sklepów z narzędziami -> sklep ze zdrową żywnością),
- zwrócić uwagę na zupełnie różne, szczególnie efektywne modele biznesowe i odnieść je do własnej działalności (np. Jak Netflix zarządzałby firmą z branży energetycznej?).
Zarówno jeden, jak i drugi sposób pozwoli zgromadzić ogromną liczbę pomysłów na nowy model biznesowy organizacji. Musimy zatem przepuścić je przez pewne sito, nazywane modelem NABC:
- N – need, czy model będzie odpowiadać na potrzeby i przyzwyczajenia konsumentów?
- A – approach, czy mamy zasoby, które pozwolą nam zaoferować nową propozycję wartości?
- B – benefits, czy nowy model przyniesie korzyści zarówno dla klientów, jak i samej organizacji?
- C – competition, czy model przekona konsumentów, że warto skorzystać z naszej oferty? Jak wygląda nasza konkurencja, jakie są alternatywy?
W ostatnim kroku zespoły pracujące nad modelami powinny przygotować ich prototypy. Dzięki temu, działając w ramach Design Thinkingu, będą mogły przedstawić swoje pomysły innym grupom i zgromadzić cenne uwagi.
Otwarte dyskusje nad stworzonymi propozycjami pozwolą zarówno wdrożyć poprawki, jak również wyeliminować nieudane modele i wybrać ten, który spotka się z największą aprobatą.
3. Faza integracji
Ten etap możemy z powodzeniem opisać jako „szlifowanie diamentu”. Teraz bowiem, naszą rolą będzie dopracowanie konceptu, który wyłoniliśmy w poprzednich etapach – szczególnie w obszarze faktycznych możliwości jego wdrożenia. To właśnie w tym kroku odpowiemy wreszcie na cztery, wymienione przy okazji elementów modelu, pytania, które zdefiniują nasz nowy pomysł na biznes. Musimy zatem odnieść go do:
- klientów – ich przyzwyczajeń, potrzeb, kanałów, z których korzystają,
- propozycji wartości – jej nowego kształtu, problemu, jaki będziemy rozwiązywać, naszych wyróżników na tle konkurencji,
- zasobów i procesów – jakich aktywności będziemy potrzebować do dostarczenia propozycji wartości, jakich kompetencji, kim będą nasi nowi partnerzy i dostawcy,
- generowania dochodów – jaka będzie nowa struktura kosztów i dochodów, jak zamierzamy je generować, w jaki sposób chcemy zbierać płatności od klientów.
4. Faza implementacji
W tym momencie mamy już gotowy projekt naszego nowego modelu biznesowego – sprawdziliśmy zarówno jego zbieżność z trendami i przyzwyczajeniami klientów, jak również możliwości organizacji. Pozostał zatem jeszcze jeden test – rynkowy. Na tym etapie przygotowujemy prototyp i wypuszczamy go na rynek w celu poznania faktycznej wartości nowej koncepcji.
Naszym celem będzie zebranie jak najbardziej obszernego i wyczerpującego feedbacku od jak największej liczby grup interesariuszy – klientów, dostawców, partnerów czy właścicieli firmy. Ich sugestie pozwolą nam wyłonić właściwy, sprawdzony w rynkowych realiach kształt modelu i ostatecznie wdrożyć go w funkcjonowanie organizacji.
Podsumowanie
Jak widzicie, budowa nowego modelu biznesowego to długotrwały, ale również niezwykle ciekawy i pobudzający kreatywność proces. Jego przejście, nawet bez intencji całkowitego przemodelowania własnej organizacji, może stanowić źródło cennych analiz oraz pomysłów, które mogą później wpłynąć na usprawnienia w innych częściach firmy.
A to przecież pierwszy krok w stronę biznesowego przełomu. Ba, kto wie, czy nie jest to krok milowy? Nikt bowiem nie powiedział, że rewolucja zawsze musi być fundamentalna. Nic nie stoi na przeszkodzie, aby była… kaizen ?
[1] O. Grossmann, K. Frankenberg, M. Csik: Business Model Navigator, FT International Publishing, 2014
Posłuchaj questus podcast
Wpadnij na nasz kanał Youtube
Newsletter
