Zapraszamy na kolejny przegląd marketingowej i biznesowej blogosfery. W tym miesiącu przedstawiamy Wam teksty autorstwa: INSEAD Knowledge, Stanford Graduate School of Business, Disruptive, Accenture i Martech. Przyjemnej lektury!

 

What Makes Some Words More Memorable Than Others?

Sara Harrison

Stanford Graduate School of Business

 

 

What Makes Some Words More Memorable Than Others? | Stanford Graduate School of Business

 

Od dawna pozostaje zagadką, dlaczego niektóre słowa są lepiej zapamiętywane niż inne. Czy to pewne dźwięki zapadają nam w pamięć? Czy może zapamiętujemy słowa związane z określonymi tematami? Ada Aka, adiunkt marketingu w Stanford Graduate School of Business, i jej współpracownicy wykorzystali modele uczenia maszynowego, aby przetestować teorie dotyczące zapamiętywania słów.

Okazało się, że zapamiętywalność jest powiązana z kategoriami semantycznymi. Łatwiej były zapamiętywane słowa potoczne i slangowe oraz te związane ze śmiercią i z religią. Z drugiej strony ludzie częściej zapominali słowa związane z procesami poznawczymi i czasem. Negatywne słowa były zapamiętywane częściej niż pozytywne.

Między rozpoznawaniem słów a przypominaniem ich sobie istnieje analogia, porównywalna do spotkania kogoś na ulicy. Rozpoznanie jego twarzy jest podobne do zidentyfikowania słowa, które wcześniej usłyszeliśmy lub zobaczyliśmy. I odwrotnie, przypominanie sobie czyjegoś imienia jest podobne do przypominania sobie słów: Wymaga aktywnego pobierania informacji z pamięci.

Aka pracuje już nad modelami na poziomie zdań, które mogą przewidywać zapamiętywalność sloganów marki. Chciałaby testować bardziej złożone bodźce w świecie rzeczywistym, takie jak reklamy zawierające i słowa, i obrazy. „Zwłaszcza dzięki ostatnim postępom w danologii i przetwarzaniu języka naturalnego, tego typu praca oparta na danych jest znacznie bardziej możliwa” – mówi. „I zdecydowanie jestem za wykorzystaniem tej mocy”.

 

The Pitfalls of Giving Feedback Across Generations

Erin Meyer

INSEAD Knowledge

 

The Pitfalls of Giving Feedback Across Generations | INSEAD Knowledge

 

Dzisiejsze organizacje mogą zatrudniać pracowników z czterech pokoleń jednocześnie – sytuacja niespotykana jeszcze kilkadziesiąt lat temu. Udzielanie informacji zwrotnej może w tej sytuacji stanowić pewien problem, ponieważ przedstawiciele każdego pokolenia mają własne pomysły na to, kto komu powinien udzielać feedbacku, jak formalny powinien on być i jak ma wyglądać idealna proporcja pochwał do krytyki.

Oto kilka kluczowych różnic:

Osoby z wyżu demograficznego (obecnie w wieku od pięćdziesięciu do siedemdziesięciu lat) ‒ ich zdaniem informacja zwrotna powinna być formalna, udokumentowana i przekazywana podczas corocznych spotkań między szefem a podwładnym.

Generacja X (od czterdziestki do połowy pięćdziesiątki) – są otwarci na natychmiastową informację zwrotną, nie chcą czekać cały rok, aby dowiedzieć się, jak sobie radzą. Są również pierwszym pokoleniem, które udziela informacji zwrotnych w górę.

Millenialsi, czyli pokolenie Y (w wieku od dwudziestu do trzydziestu lat) – czasami są nazywani „pokoleniem płatków śniegu”. W rzeczywistości badania przeprowadzone w 2019 r. wykazały, że jeśli chodzi o przyjmowanie informacji zwrotnych, millenialsi są mniej wrażliwi niż ich starsi koledzy. Chociaż prawdą jest, że oczekują pochwał, niekoniecznie więdną, gdy są krytykowani.

Pokolenie Z (od nastolatków do dwudziestolatków) – jako pierwsi dorastali otoczeni mediami społecznościowymi, a tym samym ciągłymi nieformalnymi informacjami zwrotnymi. Są bardziej skłonni oczekiwać, że informacje zwrotne będą częste i przekazywane we wszystkich kierunkach (od podwładnego do szefa, od kolegi do kolegi i tak dalej).

Najlepszym sposobem na radzenie sobie z różnymi oczekiwaniami dotyczącymi informacji zwrotnych w wielopokoleniowych zespołach jest ustanowienie wyraźnych zasad dotyczących tego, jak i kiedy należy je przekazywać. Tworzy to wspólną platformę, na której wszyscy mogą się spotkać.

 

The life centricity playbook. Proven strategies for growth and relevance

Baiju Shah

Accenture

 

 

https://www.accenture.com/pl-en/insights/song/life-centricity-playbook

 

Z ankiety przeprowadzonej wśród 1700 liderów na całym świecie wynika, że 95% kadry kierowniczej zarówno w sektorze B2C, jak i B2B uważa, iż ich klienci zmieniają się szybciej, niż oni mogą zmienić swoją działalność. Chociaż prawie wszyscy członkowie kadry kierowniczej przyspieszają transformację cyfrową, aż 97% z nich przyznaje, że w najlepszym razie takie wysiłki pozwalają im jedynie dotrzymać klientom kroku, ale nie napędzać nowy wzrost.

Rozwiązaniem jest life centricity, czyli podejście skoncentrowane na życiu, które pozwoli firmom zobaczyć klientów w szerszej perspektywie i dostosować się do ich stale zmieniających się potrzeb i priorytetów. Dzięki zmianie optyki klienci będą postrzegani jako istoty wielowymiarowe, a kadra zarządzająca zacznie rozumieć złożone siły zewnętrzne, które mają na nich wpływ.

Oto pięć kluczowych działań ułatwiających liderom opracowanie strategii skoncentrowanej na życiu i osiągnięciu wzrostu w niestabilnych warunkach:

1. Głębokie zrozumienie ludzi: przejście od postrzegania klientów jako „nabywców” do postrzegania ich, dzięki dynamicznym danym, jako wielowymiarowych istot
2. Poszerzenie ram tworzenia wartości: przejście od finansowych wartości opartych na bieżących potrzebach klientów do zrównoważonego rozwoju dzięki rozumieniu niezaspokojonych potrzeb klientów oraz dostarczaniu im szerszych wartości
3. Kreatywne przekraczanie norm panujących w branży: przejście od wymuszania wzrostu dzięki technologii i talentom do napędzania wzrostu dzięki zastosowaniu technologii i wykorzystaniu talentów
4. Zaprojektowanie kontinuum zachwycających doświadczeń: przejście od nadmiernie skomplikowanych, niezadawalających doświadczeń, które nie satysfakcjonują klientów do przemyślanych połączeń między wszystkimi etapami doświadczeń klientów skutkujących ich zadowoleniem i zaangażowaniem
5. Rekonfiguracja operacji wewnątrz firmy: przejście od kiepsko współpracujących zespołów, silosowości i wewnętrznej inercji do rozbicia silosów, płynnej współpracy i nowej energii organizacyjnej.

 

 

AI driving an exponential increase in marketing technology solutions

Kim Davis

Martech

 

 

https://martech.org/ai-driving-an-exponential-increase-in-marketing-technology-solutions/

 

Scott Brinker (ChiefMartec, HubSpot) i Frans Riemersma (Martech Tribe) w raporcie „Martech 2024” donoszą, że w ciągu ostatnich sześciu miesięcy wprowadzono 2042 nowe narzędzia martech, z których 73% wykorzystuje sztuczną inteligencję. Narzędzia do tworzenia treści stanowiły 34% wszystkich nowych narzędzi AI.

61% tych narzędzi stworzyły amerykańskie formy, następna była Wielka Brytania z wynikiem 5,7%, a trzecie miejsce – tu duże zaskoczenie – zajęła Islandia: z populacją 373 000 uruchomiła 4,6% wszystkich narzędzi AI martech. Tym samym znacznie wyprzedza Indie z czwartego miejsca (3,5%), których populacja wynosi 1,4 miliarda i które mają znaczący przemysł technologiczny.

Branża martech to niemal w całości przestrzeń komercyjna oparta na chmurze i subskrypcjach. Uruchomienie start-upu z branży martech nie wymaga zdolności produkcyjnych, magazynowych i dystrybucyjnych ani nawet zatrudniania pracowników. Wystarczy jedynie przesłać aplikację do chmury. Jest to z pewnością jeden z powodów, dla których nowe start-upy pojawiają się w tak zaskakującym tempie.

Raport „Martech 2024” przedstawia rodzący się trend tworzenia przez firmy własnego oprogramowania – trend, który bez wątpienia zostanie przyspieszony dzięki wsparciu sztucznej inteligencji.

Doświadczenie pokazuje, że aplikacje tworzone wewnętrznie mogą być czymś więcej niż narzędziami służącymi do organizowania pracy i automatyzacji procesów. Być może nadejdzie dzień, w którym tworzenie aplikacji zostanie tak zdemokratyzowane, że stanie się dostępne dla szerokiego grona użytkowników, a oprogramowanie będzie „odzwierciedlało sposób, w jaki pracownicy chcą, aby ich firma działała, i doświadczenia, które chcą dostarczać klientom. Będzie to potężny wymiar przewagi konkurencyjnej”.

 

Video Marketing Guide – How to Leverage Videos for Better Engagement

Joseph Jones

Disruptive Advertising

 

https://disruptiveadvertising.com/marketing/how-to-leverage-videos-for-engagement/

 

Początki marketingu wideo sięgają 2005 roku, kiedy to uruchomiono serwis YouTube. Do 2009 roku na platformie dostępnych było siedem różnych formatów reklam. Obecnie YouTube odwiedza ponad 1 miliard unikalnych użytkowników miesięcznie.

Rosnąca dostępność technologii do tworzenia wysokiej jakości filmów przyczyniła się do wzrostu popularności filmów wideo w marketingu cyfrowym. Smartfony pozwoliły konsumentom w bardziej dostępny i wygodny sposób korzystać z treści wideo. Do 2022 r. konsumenci poświęcali 19 godzin tygodniowo na oglądanie filmów online.

Dzięki filmom można nie tylko tworzyć content do mediów społecznościowych, ale także rozwinąć i ulepszyć strategie marketingu wideo. Najlepiej nadają się do tego celu:

Filmy objaśniające: zazwyczaj pojawiają się w nich animacje, nagrania akcji na żywo lub lektorzy. Badania wskazują, że 65% odbiorców Internetu preferuje naukę wizualną, więc umieszczanie tego typu filmów na stronie głównej lub głównych stronach produktowych zapewnia odbiorcom szybsze zrozumienie propozycji wartości.

Filmy demonstracyjne: zazwyczaj lektor w porywający entuzjastyczny sposób opowiada w nich o cechach i zaletach produktów lub usług. Tego typu filmy czasem zawierają animacje i zwykle trwają około 30 sekund.

Filmy promujące markę: przyciągają i angażują odbiorców, promując wizję, misję, produkty i usługi firmy.

Filmy z wydarzeń: relacjonują konferencje, zbiórki pieniędzy, moderowane dyskusje i podobne okazje. Filmy te rejestrują całość wydarzenia lub koncentrują się na jego określonych aspektach.

Wywiady: rozmowy z ekspertami firmy lub wpływowymi liderami z danej branży buduje zaufanie wśród odbiorców.