Pierwszy odcinek questus marketing podcast wymagał „mocnego uderzenia”. Właśnie dlatego w jednym pomieszczeniu zebraliśmy Jacka Pogorzelskiego, Lecha C. Króla i Roberta Kozielskiego, a następnie zachęciliśmy ich do odpowiedzi na niezwykle trudne i fundamentalne pytanie: Kim jest współczesny marketer?
Prof. Robert Kozielski, CEO questus: Witajcie w pierwszym odcinku questus marketing podcast – serii materiałów, które będą realizowane dla i przez profesjonalistów związanych z marketingiem, w szczególności z programami The Chartered Institute of Marketing w Londynie. Idea tych materiałów jest taka, aby kwestionować status quo, podważać to, co wydaje się niepodważalne, żeby przyjmować nieco inną perspektywę czy punkt widzenia na omawianie tematy.
Dzisiaj gościmy dwie osoby, które od samego początku są związane z rozwojem programu CIM w Polsce. Doktor Jacek Pogorzelski, ekspert w obszarze strategii marki, doświadczeń klienta, neurobadacz, autor między innymi jednej z najlepszych książek o marce – „Marka na cztery sposoby” – wydanej także w języku angielskim. I jest z nami Lech C. Król, reklamiarz, historia polskiej komunikacji marketingowej, osoba obsypana nagrodami, między innymi pierwszy Polak, który otrzymał Srebrnego Lwa na festiwalu filmów reklamowych w Cannes.
Gorący stołek szefa marketingu
Robert Kozielski: Panowie, chciałem żebyśmy porozmawiali na temat, od którego chyba trzeba zacząć tego typu cykl – od tego czym jest, czym będzie i czym był zawód marketera. Czy marketer to bardziej strateg czy bardziej szarlatan? W ostatnich latach mamy eksplozję czy wręcz wysyp przeróżnych szamanów, którzy przyjmują miano profesjonalnych marketerów. Gdzie jest tak naprawdę ta cienka granica między szarlataństwem, showmaństwem a profesjonalizmem? O tym chciałem, żebyśmy sobie dzisiaj chwilę podgadali.
Jako punkt wyjścia chciałem postawić pytanie związane z tym, że stanowisko dyrektora marketingu to bardzo gorący stołek. Z niego się bardzo szybko spada. Badania pokazują, że średni okres piastowania stanowiska dyrektora marketingu to niespełna 23 miesiące. 14% szefów marketingu pełniło tę funkcję dłużej niż trzy lata, a prawie połowa krócej niż dwanaście miesięcy.
Pytanie brzmi, czy to wynika z braku pewnych standardów, kompetencji, niezrozumienia roli marketingu, a może pewnego konfliktu, który jest często w organizacjach między marketingiem a innymi sferami biznesu? Czy wy macie też takie doświadczenia związane z tym, że ten stołek ludzi zajmujących się marketingiem jest takim gorącym stołkiem? I jeśli tak, to jakie są przyczyny tego, że marketerzy są pierwszymi, którzy są wywalani z roboty w trudnych sytuacjach albo jak coś nie idzie?
Dr Jacek Pogorzelski: Wszystko to, co powiedziałeś ma znaczenie … i do tego jeszcze cała masa innych czynników. Moim zdaniem rola marketingu rośnie wraz ze zmianą cyklu życia organizacji. Ja tu widzę potężną korelację, czyli im mniejsza organizacja, im mniej rozwinięta, im mniej ma zasobów, to ten marketing tym bardziej jest sprowadzany do roli promocyjnej. To jest kwestia takiego taktycznego czy wręcz operacyjnego pchania tego, co akurat robimy. Są nawet takie badania, które pokazują, że marketing na poziomie startupów – o ile nie są startupami marketingowymi – w ogóle nie istnieje. W miarę jak organizacja się rozwija, to marketing powinien odgrywać coraz większą rolę. Często jest tak, że marketing to jest właściwie jeden z ostatnich elementów w układance, który dochodzi do tej organizacji.
Przez te wszystkie lata swojej pracy poznałem całą masę dużych polskich organizacji, w których moim zdaniem marketing w ogóle nie występuje. I tutaj dochodzimy drugiego czynnika – czyli niezrozumienia roli marketingu. A ona powinna być moim zdaniem totalna i absolutna. Ja kiedyś nawet taką tezę sformułowałem – ona jest może strasznie radyklana – że w bardzo wielu organizacjach marketingu w ogóle nie ma. Jest coś, co się nazywa wsparciem sprzedaży.
Średni staż na stanowisku CMO nie należy do najdłuższych
Co więcej, kiedyś zostałem zaproszony nawet na konferencję poświęconą sprzedaży, gdzie organizatorzy prosili mnie o wystąpienie pod tytułem „Marketing jako wsparcie sprzedaży”. Odmówiłem pryncypialnie z tego powodu, że marketing nie jest żadnym wsparciem sprzedaży. Marketing jest pewnego rodzaju orientacją. Jeżeli podjedziemy do tego ortodoksyjnie, to jest pewien sposób myślenia o tym, co robimy, w kontekście rynku, dla którego i na którym to robimy. I jeżeli w organizacji nie jest reprezentowany ten punkt widzenia, jeżeli nie ma tej perspektywy rynku, to nie ma marketingu.
À propos tych wszystkich dyrektorów marketingu, którzy krótko zostają na swoich stanowiskach, tutaj jest jeszcze jeden poważny problem. Marketing jako orientacja nie może być traktowany jako funkcja. Albo inaczej – jest strasznie duży kłopot ze sprowadzeniem orientacji do funkcji. Jeżeli bowiem marketingiem jest reprezentowanie rynku w organizacji, to on może być realizowany również przez ludzi, którzy nie są nominalnymi marketingowcami. Do tego nie potrzeba marketingowców.
I takich przykładów trochę jest, oczywiście niektóre są przewrotne, bo niektórzy w taki sposób przewrotny się odcinali od marketingu, że ich to w ogóle nie interesuje. Ale to nie jest ważne, jeśli robili po prostu robotę marketingową, jeśli mieli tę perspektywę. I to jest pierwszy rodzaj tego niezrozumienia, o którym mówisz. A drugi rodzaj niezrozumienia, który jest swego rodzaju lustrzanym odbiciem tego pierwszego, to jest sytuacja, w której szefostwo marketingu nie zajmuje się marketingiem.
Czyli oni są z kolei tytularnymi marketerami, natomiast de facto nie robią pracy marketingowej, a w szczególności nie wykonują pracy stratega marketingowego. I rzeczywiście takich organizacji też poznałem całą masę, gdzie jest zarząd, są prezesi, wiceprezesi, są szefowie różnych działów. I oni, mniej więcej każdy potrafi powiedzieć czym się zajmuje. A jak przychodzi do marketingu, to co oni robią? Foldery, raport roczny, teraz właśnie jakaś sesja fotograficzna. No to jeżeli taka ma być rola marketingu, to i te 22 miesiące to za długo.
Robert Kozielski: Jacek, czy to znaczy, że w strukturze organizacji marketing jako taki ginie? Bo on zostaje zastępowany przez twory typu customer insight laboratory, brand management czy strategic planning, itd. Czy to znaczy, że on w ogóle zniknie? I czy to znaczy, że marketing jako profesja nie istnieje, a marketing to bardziej stan umysłu niż stanowisko na wizytówce?
Jacek Pogorzelski: Dwa bardzo dobre spostrzeżenia, może zacznę od tego drugiego. Ja bym chciał, żeby tak było i chyba byłaby to najzdrowsza sytuacja. Powiem przewrotnie: gdyby przetrwała nazwa marketingu jako pewnego sposobu myślenia, mindsetu, a zginąłby marketing przyklejany do wizytówek i do ludzi, to moim zdaniem dobrze by to zrobiło.
Natomiast to pierwsze zjawisko, o którym mówisz, to jest klasyczna atomizacja. Po prostu ten marketing najzwyczajniej w świecie nie jest pojmowany w taki sam sposób i on się też bardzo rozczłonkowuje. Tutaj też Leszek na pewno będzie o tym mówił więcej, ale to dzieje się wraz ze wzrostem możliwości, które generują kolejne narzędzia, których nie było, teraz a są. I jest ich coraz więcej. Ponieważ są to pewne byty, one dostają swoje nazwy. Tak jak powiedziałeś, to może być customer insight, to może być market intelligence, możemy to sobie nazwać na masę różnych sposobów.
Natomiast to cały czas problem jest jeden i ten sam: czy realnie jest głos rynku w organizacji i czy on jest driverem, takim motorem pewnych posunięć tej organizacji, czy nie. Jeżeli tak, marketing istnieje niezależnie od nomenklatury. Jeżeli nie, to możesz sobie dołożyć tej nomenklatury, ile chcesz. Nic to nie pomoże.
Robert Kozielski: Dzięki. Lechu, teraz trzy pytania do ciebie: po pierwsze kwestia ciepłego stołka i wywalania ludzi od marketingu – jakie są tego przyczyny? Po drugie – czy marketing przetrwa w takiej formule odrębnego działu w organizacji? No i czy marketer to tylko wizytówka, czy to raczej stan umysłu?
Lech C. Król: Z marketingiem mam wrażenie jest trochę tak, jak z medycyną. Każdy się na tym zna, wystarczy spytać Google’a i wiesz. Po co mi jest doktor, nie?
Teraz odnośnie problemu, czy ludzie są zwalniani, czy nie. Z jednej strony masz marketingowych ekspertów, a z drugiej masz prezesów zarządu, którzy oceniają marketingowców, a sami nie są ekspertami. W związku z tym bardzo ciężko jest tak naprawdę dojść do ładu, czy zwalniani są eksperci przez ekspertów, bo coś złego się dzieje, czy też masz zamieszanie wynikające z tego, że się nawzajem nie rozumiemy, nie wiemy, co powinniśmy robić.
Jeżeli zaczynasz oceniać marketing na poziomie wsparcia sprzedaży, czyli przez trzy miesiące ktoś coś robi i nie ma wzrostu sprzedaży, to mamy kłopot. Bo musimy sobie zdefiniować, że to nie jest marketing w takim rozumieniu, jak my tutaj próbujemy to przedstawić, tylko jest to po prostu wparcie sprzedaży. I tak to nazwijmy, ja się tutaj z Jackiem zgadzam. Nie bawmy się w górnolotne słowa.
Natomiast w ogóle sam marketing dla mnie to nie jest kwestia nazwy, to jest kwestia tego jak postrzegamy jego funkcję, co to ma być i co to ma dać. Wszyscy oczekują w tej chwili wyników natychmiast. Mamy nacisk na ten kwartał. To jest problem, bo jeżeli mówimy o strategiach rozwojowych firmy, o planach marketingowych, to mówimy o dłuższych perspektywach czasowych. No i tu zaczynamy dywagować: a skąd pan wie, że za pół roku ludzie będą zachowywać się tak a nie inaczej?
Odpowiedź brzmi: nie wiem. I tu zaczyna się kwestia wiary. Pytań, jak oceniam tego eksperta i na ile jestem w stanie wyłożyć pieniądze i powiedzieć: drogi kolego rób to, to mnie kosztuje tyle milionów złotych, to jest ta strategia, którą zrealizujemy i za rok się dowiemy, czy ona była słuszna. No i tutaj nerwy puszczają, więc ludzie są zwalniani.
A jeszcze nawiązując do tego, co Jacek powiedział – jakieś 20 lat temu marketing generalnie był, nazwijmy to, trudno mierzalny. Było parę narzędzi, które pozwalały pomierzyć pewne rzeczy, ale też mierzyło się rzeczy ważkie. Badało się pewnego rodzaju wizerunek, badało się coś, co było już w jakiś sposób skrystalizowane. A dzisiaj rano prezes otwiera dashboard, wchodzi, uaaa, spadł wynik o trzy dziesiąte procenta, dzwonić do tego kretyna z marketingu. A co ten wskaźnik mierzy? Że akurat padał deszcz i ludzie mniej klikali.
Efekt jest taki, że możemy zmierzyć tysiące rzeczy, których nie mogliśmy pomierzyć wcześniej, że możemy zajrzeć konsumentowi już nie powiem, gdzie i wyciągać z tego wnioski. Tylko większość z tych danych to jest szum. Nie ma ani zrozumienia tego, co mierzymy, ani też nie ma dokładnej definicji tego, co mierzymy.
Robert Kozielski: Czyli powodem nieporozumień są kompetencje, tak?
Lech C. Król: Ja myślę, że to jest bardziej złożone, bo to nie jest kompetencja jednej osoby tylko to jest kompetencja całej struktury, która się posługuje danymi. Mamy fajny dashboard, na którym mamy wyniki. Teraz wszyscy się wpatrują w coś, a potem nagle ktoś przychodzi nowy i mówi: ale co to znaczy? Nie zadawaj takich pytań, bo się ośmieszasz. Więc to niej jest nawet kwestia kompetencji, jest to kwestia zapatrzenia w pewne narzędzia, które są odrealnione.
Komiwojażer, sprzedawca czy wizard? O wątpliwej reputacji zawodu marketera
Robert Kozielski: Jest taka teza, która mówi o roli marketingu jako adwokata klienta w organizacji. Czyli jedną z kluczowych funkcji marketingu jest reprezentowanie punktu widzenia klienta. Robert Shaw mówi o czterech poziomach. Drugi z tych poziomów, czyli taki bardzo bazowy jeszcze, mówi o tym, że marketerzy po prostu bawią się, traktują pewne narzędzia, szczególnie badawcze, jako pewne zabawki. Pojawiła się teraz etnografia, to się bawimy etnografią. Pojawił się jakiś tam Google Analytics, to bawmy się tym. Tworzymy dashboardy, fascynujemy się, latamy po zarządach i pokazujemy. Ale właściwie to nie ma większego znaczenia, bo za chwilę będzie jakaś inna zabawka.
Wracając do naszego pytania – strateg czy szarlatan? – zaczynamy od pewnego mindsetu, od pewnej postawy. I w tym kontekście rozumiem, że marketer to jest trochę funkcja, która powinna rozpoczynać się od wewnątrz organizacji. To znaczy budowania zrozumienia rynku w organizacji, tak?
Marketing nie jest dziedziną o nieskazitelnym wizerunku
Lech C. Król: Organizacja musi sobie odpowiedzieć na pytanie, czego chce. Czy potrzebuje rzeczywiście marketera, czy myśli o pewnego rodzaju planowaniu strategicznym, czy potrzebuje wsparcia sprzedaży. Pomijając kwestię tego, które rozwiązanie jest słuszne, to trzeba się na któreś zdecydować. Bo jeżeli nie umiemy tego wybrać, to oba są złe.
Robert Kozielski: Tylko tutaj jest konflikt. Bo przy zatrudnianiu ludzi od marketingu musimy kupić konkretne kompetencje. Ten człowiek musi dobrze zarządzać social mediami. Ten człowiek musi nam robić analitykę badawczą. Albo inne rzeczy – fajne kreacje robić. A z drugiej strony te kompetencje, to jest coś co się zużywa. Coś, co jest zastępowalne. Coś, co daje przewagę w krótkim okresie.
Einstein kiedyś powiedział, jak ludzie trzymają w ręku młotek, to każdy problem będzie wyglądał jak gwóźdź. I ludzie uczą się obsługi młotka, a zapominają o gwoździu. I teraz, to, co wy powiedzieliście – jak rozumiem – to nie jest tylko problem dobrego wykorzystywania tych narzędzi, ale jest to pewien mindset, pewna postawa, pewien stan umysłu, pewna filozofia funkcjonowania.
Lech C. Król: Mam wrażenie, że tu pojawia się jeszcze jedna narracja nad tym wszystkim. Mamy w tej chwili całą masę ekspertów marketingowych, o których wspomniałeś, takich guru marketingowych, którzy na wizytówce albo na LinkedInie mają napisane „guru marketingowe” albo „wizard marketingowy”. Widzę to i ok, chętnie bym się czegoś od niego nauczył. Natomiast bardzo często, jak zaczynam się od tego kogoś uczyć, to okazuje się, że on pokazuje mi jakieś nowe, wspaniałe narzędzia, które jakoś tam nazywa.
Ale ja patrzę i mówię: nie, to jest stare narzędzie, ono się tak i tak nazywa. I okazało się już 20 lat temu, że ma takie wady i takie zalety, że trzeba je stosować tu, a nie tam. A ty robisz z tego świętego Graala.
I tu się pojawia problem, bo teraz mówisz o kupowaniu kompetencji. Jak je kupić? Jak mam określić, czy ten gość się zna, czy tylko błyszczy?
Jacek Pogorzelski: I kto go wybierze, i na jakiej podstawie?
Robert Kozielski: To jest właśnie klucz. Jak wspominaliście o logistyce czy o innych sferach, to to jest dość proste do zmierzenia. Natomiast ten marketing – jeżeli przyjmiemy, że to jest pewien mindset, pewna umiejętność tworzenia, kreacji, empatii rynkowej, rozumienia klienta – to jak określić, jak zmierzyć tego typu kompetencje?
Ale jest coś jeszcze. Marketerzy budzą skrajne emocje. Często są kojarzeni z tymi komiwojażerami, sprzedawcami, którzy wciskają rzeczy. Co więcej, w niektórych książkach marketingowych nawet można przeczytać, że marketing tworzy potrzeby, jest od kreowania potrzeb.
Jacek Pogorzelski: Czemu nie od razu całego człowieka?
Robert Kozielski: Tak, właśnie. Więc marketing budzi skrajne emocje, od takich negatywnych, takiej wręcz nienawiści po ogromną fascynację, uwielbienie. I jak niektórzy ludzie coś wymyślają, to wszyscy przy nich klękają. I czy to też nie jest właśnie wynik takiego niezrozumienia tego, czym ten marketer ma być? Często nawet też przyjęcia pewnej postawy, o której ty Lechu mówiłeś, pewnej arogancji biznesowej – ja rozumiem klienta, ty nie rozumiesz klienta w organizacji.
Jak sądzicie, dlaczego marketing budzi tak skrajne emocje?
Jacek Pogorzelski: A budzi?
Robert Kozielski: Budzi.
Jacek Pogorzelski: No to czegoś się dowiedziałem.
Robert Kozielski: Jacek, jedynie co piąty badany jedynie pozytywnie postrzega pracę marketera.
Jacek Pogorzelski: Ok, ale za tym powinno iść drugie pytanie, a co twoim zdaniem marketing powinien robić? I tam byśmy mieli odpowiedzi od Sasa do lasa. Czyli jest kompletny brak zrozumienia, czyli – znowu zatoczyliśmy koło.
„Co” i „jak” w biznesie
Jacek Pogorzelski: Ale żeby też nie kręcić się w kółko, to chciałbym jeszcze jeden wątek do tego wprowadzić. Bardzo wierzę w takie wracanie do fundamentów i do podstaw, i ponowne ich sprawdzanie. Oczywiście w pewien sposób upraszczając, są generalnie dwa wymiary, w których rozwija się organizacja. Dwa wymiary, w których każda organizacja buduje swoje kompetencje.
Pierwszy, to są kompetencje branżowe. Znamy się na tym, co robimy. Jeżeli produkujemy jakieś produkty, jeżeli jesteśmy ich detalistą, to mamy kompetencje w produkcji tych produktów, w szukaniu dla nich kanałów dystrybucyjnych, w ich sprzedaży, itd. Jeżeli jesteśmy sprzedawcą, detalistą, to znamy się po prostu na tym, jak to należy wyeksponować, jak w podstawowy sposób kierować tym ruchem ludzi, jak zwiększać ich zadowolenie, jak wpływać na takie pewne ich algorytmy wyszukiwania tego na półce. To jest nasz biznes, więc na tym się znamy. I to jest pierwszy wymiar.
Natomiast drugi wymiar, który jest z tym nieuchronnie związany, ale on idzie obok tego, jest absolutnie równoległą ścieżką, to są kompetencje budowane na poziomie zwykłego zarządzania. Starego, oldschoolowego zarządzania. I krótko mówiąc, nie wiem co mówią o tym badania, ale różne doświadczenia i obcowanie z różnymi organizacjami pokazuje, że ten pierwszy rodzaj kompetencji, czasami w sposób drastyczny, góruje nad tym drugim. Czyli jeżeli się pójdzie do pierwszej lepszej firmy i się powie: ok, a jaki wy macie pomysł – już nie chcę używać słowa na strategia, bo to w ogóle jest najczęściej wielkie zakłopotanie – ale jaki wy w ogóle macie pomysł na to, jak robić lepiej, inaczej, ciekawiej to, co już robicie?
Strategia – pojęcie, które rozumie bardzo niewielu
Pierwsze informacje, które dostajemy od każdej organizacji, są poziomu tego „co”. Co oni robią, jakie to są produkty. Każdy chętnie, jeżeli jest producentem, zaproponuje factory tour. Pójdziemy na produkcję, zobaczymy, jak to wygląda, tam są te miliony, tam są te inwestycje w maszyny. Super. To nie o to chodzi, żeby to zdyskredytować. To jest istotne. Natomiast ja często czekam na taki moment, w którym zaczniemy rozmawiać: no dobra, a teraz pomówmy chwilę o tym, o waszym pomyśle na „jak”? I ja bardzo często tej rozmowy, o ile jej nie wywołam, się nie doczekam. Po prostu nie ma tego „jak”.
Może to kogoś szokować, mnie już nie szokuje, że w tych złożonych relacjach, typu B2B2B albo B2B2C, perspektywa kończy się na tym drugim „B”. My sprzedajemy do odbiorców hurtowych, a to co jest za nimi, to już jest jakaś enigma, to już jest cały zbiór założeń, może ktoś coś wie, a może nic nie wie. Kompletny brak tej orientacji. Więc to jest pierwsza rzecz, że te kompetencje branżowe absolutnie dominują, no bo to jest pewnego rodzaju kwestia przetrwania. A jak się w ogóle nie znamy na tym, co produkujemy albo co oferujemy, no to nie, że za 22 miesiące, tylko to jutro nas nie ma. No może za dwa tygodnie.
Lech C.Król: Ale to jest sytuacja startupów.
Jacek Pogorzelski: Może tak być. Natomiast chcę zwrócić uwagę, że umiejętności związane z zarządzaniem, to jest w ogóle niezależny wymiar. Oczywiście, że braku tych kompetencji możemy wymieniać całą masę. Natomiast tam jest jeszcze moim zdaniem coś groźniejszego, co bym nazwał – z braku lepszego określenia – nieinteresowaniem się tym, co się robi. W tym sensie, że interesowanie się tym, co się robi, ogranicza się właśnie do tej pierwszej kompetencji. Czyli do lepszego optymalizowania procesów.
I tutaj mogą być nawet ogromne zasoby na to poświęcane. Dlaczego? Bo to wydaje się wartościowe, to są te prawdziwe, realne, konkretne obszary, gdzie efekty będą natychmiast i co więcej, one będą mierzalne. Nie w starciu z jakąś dziwną zewnętrzną efemerydą, którą nazywamy rynkiem, tylko one będą widoczne już tutaj, wewnętrznie. My nie potrzebujemy żadnego klienta, a nawet żadnego dystrybutora, żeby nam weryfikował efektywność procesów produkcyjnych, bo my je zobaczymy już tu i teraz. Wiemy, bezpośrednio za co płacimy.
I ostatni przypadek, który mi się zdarzył. Prezes jednej firmy, w bardzo kategoryczny i zdecydowany sposób domagał się gwarancji efektu na poziomie ofertowania opracowania strategii. On nawet nie rozumiał tego, że wdrażanie jest efektem tego, że strategia w jakiś sposób jest zaprojektowana.
Tu nie było nawet tego fundamentalnego zrozumienia, że ta strategia musi zaistnieć, żeby móc odpowiedzieć na pytanie, jak będzie wyglądało jej wdrożenie i po jakim czasie będą pierwsze efekty. A on na poziomie ofertowania samej strategii, podejścia na razie jeszcze koncepcyjnego, gdzie jeszcze nic nie zostało wykonane, od razu przeskoczył na sam koniec tej drogi i zażądał odpowiedzi. On musi z góry wiedzieć w jakim czasie będą pierwsze efekty po wdrożeniu.
Dużo moim zdaniem jest tych barier do przeskoczenia, natomiast jedna rzecz, która jest nie do przeskoczenia i która może trochę załamywać, to jest to, że jeżeli ludzie się realnie nie interesują tym co robią, to się po prostu nie rozwijają. A jeżeli się nie rozwijają, no to wtedy, nawet nie wiedzą, czego nie wiedzą. A jak się dowiedzą czego nie wiedzą, to dopiero stają się groźni.
Lech C. Król: Wygląda na to, że największym problemem marketingu jest zarządzanie. Czyli nie marketing, a samo podejście do marketingu w organizacji. Bo próbujesz ocenić coś, co nie wiesz, jak ocenić.
Brand equity: trudne i nieładne słowo
Robert Kozielski: Lechu, jakbyś się odniósł do tego, to co Jacek powiedział?
W dwóch kontekstach. Czy zgodzisz się z tym, że to, jak ten prezes do tego podchodził, bardzo często wynika znowu z pewnego doświadczenia, które mają ci CEO? To są w większości finansiści. Tylko cztery procent, jak podają między innymi badania Columbia University, to są ludzie, którzy mają doświadczenie marketingowe. Czyli mają kontakt z rynkiem. Prezesami są finansiści, dla których pewne rzeczy muszą być skwantyfikowane, wyliczone, mierzalne itd., i to jest pierwszy element.
Drugi element, Jacek też o tym przez chwilę wspominał, to taka zasada Hamela i Prahalada: 40-30-20. Ludzie poświęcają 40% czasu na myślenie o świecie zewnętrznym, z tego 30% poświęcają na myślenie o przyszłości, a z tego 20% o strategii. Z tego wynika, że mniej więcej dwa procent swojego czasu zarządy poświęcają na myślenie o strategii. I oni potem mają decydować o tym, co jest strategiczne, co nie jest strategiczne, i podejmować decyzje strategiczne. A ponieważ strategia jest czymś, co jest bardzo często płynne, trudne do jednoznacznego opisania, szczególnie na etapie tworzenia, kreacji, to oni właściwie się tym nie zajmują, bo oni nie czują tego. Oni są finansistami. Dla nich jest ważne, to, co jest tu i teraz, bądź to, co jest mierzalne. Co o tym myślisz, Lechu?
Lech C. Król: Bardzo istotnym elementem jest znowuż skala oceny, skala horyzontu czasowego, w którym to oceniamy. Jeżeli liczą się kwartalne wyniki, jak nie dowieziesz, to cię wyrzucą. Pozbądźmy się dyrektora marketingu i zatrudnijmy kogoś, jak to się pięknie mówi, „drive’uje” sprzedaż.
Robert Kozielski: Takiego szarlatana?
Lech C. Król: Nie, nie szarlatana. Bo możesz zatrudnić bardzo dobrego eksperta od komunikacji i od wsparcia sprzedaży, który dowiezie, co ma dowieźć. Szarlatan ci po prostu skosi kupę kasy, ale za to efekt będzie taki, że pewnie nie naprawisz strat przez lata.
Robert Kozielski: Ale wiesz, jakie są konsekwencje generowania przez dłuższy czas wyników w krótkim okresie?
Lech C. Król: A ile czasu prezes zostaje na jednym stołku?
Robert Kozielski: 22 miesiące.
Lech C. Król: A widzisz, to jego już tam nie będzie, kiedy następny dostanie po łbie. Właśnie na tym polega dowcip. My żyjemy w takich czasach, gdzie po prostu wiesz: narobię, nakombinuję, ja wiem jak krótkoterminowo zwiększyć swojej firmie sprzedaż. Bez problemu. Natomiast skutki będą opłakane w dłuższej skali. Jeżeli to jest moja firma i ja buduję, nazwijmy to spuściznę rodzinną i chcę zostawić dzieciom, to tego nie zrobię. Natomiast jeśli jestem prezesem, który myśli sobie, dobra, tam już gadałem, networking, te rzeczy… drive’ujmy sprzedaż.
Pytanie brzmi, czy realizujemy długofalowe cele firmy, czy realizujemy cele budowy marki, żeby to było tak, jak w przypadku tych cudownych marek, które przez całe lata potrafią schrzanić wiele rzeczy i dalej są na piedestale, czy po prostu drive’ujemy sprzedaż. Jeżeli wezmę ten drugi sposób oceny, to on jest mega racjonalny i trzeba się pozbyć dyrektora marketingu, który marudzi o tym, żeby rozsądnie budować equity marki. Znowu trudne i nieładne słowo. Bo po co ci taki kłopot? Uznasz, że gość jest kłopotem, zatrudnijmy kogoś, kto dobrze ogarnia dashboardy i jest w stanie ci zwiększyć sprzedaż.
A my potem pójdziemy gdzie indziej, pokażemy – zobaczcie, jak fajnie zrobiłem i zobaczcie jeszcze, jak odszedłem, to wszystko się zawaliło.
Jacek Pogorzelski: Był taki prezes Gillette, James Kilts, który właśnie te dwie rzeczy fajnie łączył. On był oczywiście CEO, i to takim z nadania Warrena Buffetta, ale on właśnie, czy rozumiał czy nie rozumiał, miał orientację marketingową. I on między innymi w swojej książce napisał taką rzecz, że jak miał różnego rodzaju spotkania, na których szefowie różnych działów prezentowali, on wręcz zażądał pomysłów na takie inicjatywy oszczędnościowe.
I różni ludzie z organizacji przychodzili, proponowali różne rozwiązania oszczędnościowe, a on za każdym razem po prostu pytał, a jak to zrobimy, co stracą na tym nasi odbiorcy? I mówił, jeżeli nie satysfakcjonowała go odpowiedź na to pytanie, to po prostu tego nie robili. I to jest absolutnie to, co powiedział Leszek o tym brand equity, kapitale marki, bo do tego też chciałem słowo.
Zdarzyło mi się nie raz i nie dwa, że dla samych marketingowców bardzo dużym odkryciem było to, że wszystkie działania marketingowe wcale nie prowadzą do budowy kapitału marki, do wzmacniania tego kapitału marki.
I to mnie kiedyś zainspirowało i zmusiło nawet do popełnienia takiego krótkiego tekstu, o tym, żeby nie mieć takiego poczucia, że wszystko, co w ogóle robi się na co dzień, że to wszystko z automatu, z definicji, buduje kapitał marki. Nie. Również jako marketer, zajmując się tym na co dzień, wykorzystując te narzędzia, które masz, niektórymi swoimi posunięciami ty budujesz ten kapitał marki, a innymi je erodujesz, rujnujesz po prostu ta markę.
I nawet się okazało, że to jest powrót… no właśnie, nihil novi… powrót do takich starych koncepcji. Na przykład: uważaj na promocje, jeżeli one stają się fundamentalnym mechanizmem promocyjnym, a w konsekwencji również sprzedażowym, to jeżeli tego będzie za dużo, to gdzieś jest ta granica – nie wiadomo dokładnie gdzie, ale jest. Będziesz wiedział, jak ją przekroczysz, że po prostu już tej twojej marki, tego co za nią się kryje, nikt już w normalnej cenie nie będzie chciał kupić. A to znaczy, że właśnie zerodowałeś jej kapitał. I to w takim bardzo tradycyjnym pojmowaniu marki, że marka to jest coś premium, za co ludzie są skłonni zapłacić versus to, co jest marką słabszą, czy tam jest „no name’em”.
Więc nawet w marketingu ludzie mogą mieć takie poczucie, że przecież oni cały czas przyczyniają się do takiego ogólnego dobra, które my nazywamy w jednym wymiarze budowaniem właśnie kapitału marki. A to nieprawda, jest cała masa różnych posunięć w marketingu, przez które najzwyczajniej w świecie marketer sam może erodować kapitał marki. Może sam postępować antymarketingowo.
Jeżeli mogę się odnieść do argumentu Leszka, do którego on wraca – to tak, skrócenie perspektywy, skraca myślenie i tyle. Jeżeli nie eroduje też tego myślenia. To jest jakaś taka dla mnie też recepta, przepraszam za słowo, na zidiocenie. Andrew Kim napisał taką książkę, za którą został dramatycznie zjechany i ma niskie oceny na Amazonie, bo ona się większości nie podoba, ale w której moim zdaniem ma rację. Napisał tam o kulcie amatora.
Dla mnie ten amator to nie jest synonim tego szarlatana, który po prostu mówi to, co ludzie chcą usłyszeć. Bo oczywiście to jest dla mnie szarlatan – to jest ktoś, pewnego rodzaju cynik, który po prostu przyjdzie, który wie, co ten jego potencjalny odbiorca, klient chce usłyszeć. I on po prostu najzwyczajniej w świecie to powie. On może wiedzieć, że gada bzdury albo może tego nie wiedzieć. Może robić to w dobrej wierze. Tylko taki mamy tutaj parametr różnicujący. Natomiast na poziomie samego działania to jest dokładnie to samo. Obiecuje to, co jego odbiorcy chcą usłyszeć.
Natomiast jeżeli niepisany konsensus jest taki, że interesuje nas tylko najbliższy miesiąc, kwartał, półrocze, to strategia nie ma racji bytu. Marketing strategiczny nie ma racji bytu. Jakiekolwiek przygotowywanie się, budowanie pewnej pozycji rynkowej, nie ma żadnej racji bytu. To po prostu jest tylko czysty oportunizm. To, co leży teraz i tutaj na stole, co można wyszarpać, co można ugryźć, to są jedyne kryteria słuszności działań. Nie zostaje nic innego. Ja w takich sytuacjach próbuję, wytłumaczyć pewną istotę strategii, tak, że zaczynam od sprzedaży i mówię: czy chce pani bądź pan walczyć o każdą sprzedaż, o każdą transakcję, o każdego klienta od nowa? Czyli żeby on, żeby wszystko mu się w głowie wycierało, ta tablica całkowicie z poprzednich doświadczeń się wycierała i za każdym razem trzeba było budować świat od nowa?
Ten sam klient, ta sama transakcja, przepraszam, transakcja odmienna, ale sprzedajemy to samo i od nowa trzeba o niego walczyć. Czy to jest ten model, który jest nomen omen optymalny, z punktu widzenia czasu i zasobów, czy jednak chcielibyście państwo spróbować zbudować coś, co będzie to ułatwiało? Co zostanie przez dłuższy czas w pamięci, w wyobraźni, w emocjach tych ludzi i co najzwyczajniej w świecie będzie tę perswazje, będzie to sprzedawanie, ułatwiało?
Lech C. Król: Póki się tanio kupuje klientów, dawać ich tutaj.
Strateg kontra szarlatan
Robert Kozielski: Panowie, spróbujmy zakończyć, podsumować. Mam takie dwa pytania i proszę o kilkudziesięciosekundową odpowiedź.
Zacznijmy od Lecha. Dwa pytania, jedno trochę w formule podsumowania – po dwie, trzy cechy tego marketera, który jest strategiem, bo trochę ich wymieniliśmy. Jakbyście mieli tak po prostu wskazać te dwie czy trzy cechy, takie naprawdę fundamentalne, marketera jako stratega, ale z drugiej strony marketera jako tego szarlatana, w tym negatywnym wymiarze. Czyli trochę tak ekstremalnie, skrajne cechy jednego i drugiego.
Druga część pytania odnosi się do raportu o zawodach w przyszłości w sferze marketingu. Ja wam wymienię kilka, one są pięknie sformułowane. Oczywiście nikt nie wie jak będzie wyglądała przyszłość, ale one pięknie brzmią: master storyteller, data etnografer, subscription strategist, loyalty engineer, mood and empathy manager. Teraz pytanie jest takie, czy to jest coś, co się w ogóle może wydarzyć, czy to jest tylko fajnie sprzedający się raport i fajne określenia? Ale znowu, bo te nazwy, czy te prognozy, czy ta projekcja, mogą wyznaczać tą granicę między szarlataństwem a tym strategiem.
Lech C. Król: Wydaje mi się, że wymieniłeś po prostu różne rodzaje młotków. Po prostu to są młotki. Nie w rozumieniu idioci, tylko w rozumieniu narzędzia, natomiast czasem to może być tożsame. Problem polega na tym, że my się znowu zapatrujemy na jakiś dashboard albo na jakieś spojrzenie i mówimy: to jest cały świat. To jest dokładnie to, co powiedziałeś chwilę temu. Moim zdaniem strateg to jest taka osoba, która po pierwsze rozumie konsumenta w szerokim kontekście.
Sztuka rozumienia klienta – klucz do marketingowego sukcesu
Nie mogę powiedzieć, że to jest psycholog, ale to jest osoba o głębokim zrozumieniu psychologicznym i humanistycznym. Bo dopóki nie sprzedajemy produktów komputerom i robotom, to koniec końców czy to jest B2B2B czy B2B2-nie wiadomo co, na końcu jest pan prezes, który podpisuje rachunek. Więc sprzedajemy to ludziom, to jest najważniejsza i kluczowa kompetencja.
Teraz kolejną kompetencją to jest zrozumienie swojej branży, czyli mechanizmów, które funkcjonują w danej branży. Paradoksalnie ten gość nie musi być doświadczony w danej branży, bo może skąd inąd przenieść bardzo dobre doświadczenia, ale to jest zrozumienie mechanizmów rynkowych, tak bym to szerzej określił.
I trzecia cecha to jest zrozumienie szerokiego wachlarza narzędzi. Czyli naprawdę nie tego, że gość jest zapatrzony w jedno narzędzie, nauczył się obsługiwać Google Analytics i umie wyklikać dashboard. Bo takich marketerów jest na pęczki w tej chwili. Tylko ktoś, kto zna takich dashboardów i takich analyticsów od metra i umie zrozumieć, gdzie są przewagi i gdzie są wady tego samego narzędzia. Kiedy użyć jednego, a kiedy użyć drugiego. Czyli mówimy o pewnego rodzaju horyzontach spojrzenia i zrozumienia potrzeby. I teraz nałożenie potrzeb organizacyjnych i możliwości organizacyjnych z potrzebami, oczekiwaniami konsumentów i zdolnością do zmierzenia tego, czy idziemy w dobrą stronę, powinno stworzyć pewnego rodzaju horyzont tego, do czego powinniśmy iść dalej.
Robert Kozielski: Kim jest szarlatan?
Lech C Król: Ja myślę, że tutaj wyróżniliśmy tak naprawdę dwa rodzaje szarlatanów, bo jeden to jest – tak jak powiedział Jacek i tu chyba nic dodać, nic ująć – po prostu cynik, który wykorzystuje okoliczności. I on może być fachowcem, tylko jest to po prostu… no nie będę używał brzydkich słów, chociaż ostatnio to jest modne, ale wszyscy rozumiemy. Natomiast druga grupa to jest taki gość – nawet jest to tytuł książki – pięciominutowy manager.
Robert Kozielski: Udaje, że wie.
Lech C. Król: Nie, myśli, że wie. To jest gorzej, bo gdyby on udawał, to on byłby ostrożny, ale on wie, bo on już przeczytał. To jest efekt Dunninga-Krugera, on nie wie, czego nie wie. Jemu się wydaje, że przecież to jest takie proste, to ty jesteś debilem, choć 20 czy 30 lat poświęciłeś na marketing, człowieku przecież to jest tak nudne, że on to w godzinę ogarnął. I to jest ten problem tego szarlatana, to nie jest to, że on kłamie, tylko bardziej niebezpieczny jest ten, który wierzy i nie wie na jakie ryzyko naraża wszystkich w około.
Robert Kozielski: Dzięki. A teraz Jacek.
Jacek Pogorzelski: Jeszcze raz – dogłębna znajomość klienta jak najbardziej, konsumenta, użytkownika, tylko ja bym dodał, że żywa. To się czasami rzadko przebija, ale dla mnie ktoś, kto zna tego klienta, konsumenta, zna ten rynek z raportów to jest za mało. Po prostu to jest za mało i tutaj niczyje doświadczenie nie jest reprezentatywne. Ile razy jakikolwiek projekt, na dowolnym poziomie, realizuję dla klienta, ja muszę się ubabrać. Ja zawsze wychodzę tam, gdzie są ci ludzie, idę do tych biznesów, które z tego korzystają.
To nie jest etnografia, to niekoniecznie trzeba być etnografem. Po prostu bez tego nie ma tego zrozumienia, o którym powiedział Leszek. Koniec, kropka. Nie ma takich raportów, które dadzą ten poziom zrozumienia. Jeżeli ktoś tylko cały czas siedzi za biurkiem, jest marketerem biurowym, to niestety ma bardzo dużo barier, niezależnie od tego czym się zajmuje. Po prostu robi całą masę rzeczy na nieuświadomionych założeniach.
Druga rzecz to jest szeroko pojęta umiejętność myślenia strategicznego. Leszek też się do tego odnosił. Myślenie strategiczne to jest coś bardzo konkretnego, bardzo konkretny sposób właśnie myślenia o rzeczywistości. To jest umiejętność wyjścia, rozpoznania całej układanki rynkowej. Nie mówiliśmy tu nic o konkurentach, którzy ograniczają nasze możliwości. Nie mówiliśmy nic o otoczeniu rynkowym.
Więc to jest taka umiejętność kogoś, kto będzie umiał zbudować puzzle, które do siebie pasują z bardzo wielu różnych elementów i w taki sposób, że ta jego mapa, czy to mentalna czy excelowo-powerpointowa, wszystko jedno jaka, będzie w stanie wykazać, gdzie są szanse, gdzie są te nisko wiszące owoce, gdzie są te trochę wyżej wiszące owoce. On będzie umiał to ułożyć, nadać temu poszczególne wagi, a na samym końcu będzie jeszcze umiał wyliczyć wartość oczekiwaną różnych scenariuszy. I będzie umiał, jeszcze bym do tego dodał, sprzedać to wewnętrznie.
Robert Kozielski: Szarlatan?
Jacek Pogorzelski: To nie jest moja działka, ja się nie znam na szarlatanach. Wspominaliśmy tutaj efekt Dunninga-Krugera, fajnie kiedyś przez Bertranda Russela opisany: „ignoranci, fanatycy i kompletni idioci są najpewniejsi siebie. Ludzie mądrzy i przenikliwi są pełni wątpliwości”. Więc to jest dla mnie jeden wymiar szarlatana. Nie da się do tego nic dodać, to jest po prostu…
Robert Kozielski: …doskonałe.
Jacek Pogorzelski : Panowie Dunning i Kruger mogą być z siebie dumni, natomiast szarlataneria wiąże się dla mnie z czymś takim, że w krainie ślepców jednooki jest królem. Czyli tutaj zakładałbym, że spośród tak zwanych szarlatanów królami pewnie są właśnie cynicy. Są ludzie, którzy jednak coś wiedzą, coś umieją, niektórzy coś pewnie liznęli, inni nawet głębiej, ale to niestety cynizm. To znaczy, psucie kontekstu dla wszystkich innych przez takie umizgiwanie się, przez zdolność do powiedzenia wszystkiego, co potencjalny klient może chcieć usłyszeć. Nawet jeżeli mają świadomość tego, że należałoby inaczej, że inna ścieżka jest bardziej wartościowa, że na pewno jest bardziej pożądana, to to jest taki rodzaj postawy, która w 100% jest destrukcyjna. Zarówno dla tych osób jak i całego rynku.
Robert Kozielski: Pewnie nawet trudno wartościować, którzy gorsi, czy ci pierwsi czy ci drudzy.
Jacek Pogorzelski: Nie chciałbym tego wartościować.
Posłuchaj questus podcast
Wpadnij na nasz kanał Youtube
Newsletter
