CBBE – Klucz do budowania silnej marki

W dzisiejszym zglobalizowanym świecie, siła marki często decyduje o sukcesie lub porażce firmy. Jednym z najważniejszych modeli wspierających zarządzanie marką jest model Customer-Based Brand Equity (CBBE) stworzony przez Kevina Lane Kellera. Ten model pozwala firmom zrozumieć, jak konsumenci postrzegają markę oraz jak budować trwałe i silne relacje z klientami. CBBE opiera się na czterech poziomach piramidy, które odzwierciedlają stopniowe zaangażowanie konsumentów: tożsamość marki, znaczenie marki, reakcje na markę oraz związki z marką. Model ten przybliżyliśmy już w poprzednim artykule, natomiast w rozmowie z ekspertem dr Jackiem Pogorzelskim przybliżymy jego zastosowanie w praktyce biznesowej.

Dr Jacek Pogorzelski

Model CBBE: Klucz do budowania silnej marki

W dzisiejszym zglobalizowanym świecie, siła marki często decyduje o sukcesie lub porażce firmy. Jednym z najważniejszych modeli wspierających zarządzanie marką jest model Customer-Based Brand Equity (CBBE) stworzony przez Kevina Lane Kellera. Ten model pozwala firmom zrozumieć, jak konsumenci postrzegają markę oraz jak budować trwałe i silne relacje z klientami. CBBE opiera się na czterech poziomach piramidy, które odzwierciedlają stopniowe zaangażowanie konsumentów: tożsamość marki, znaczenie marki, reakcje na markę oraz związki z marką. Model ten przybliżyliśmy już w poprzednim artykule, natomiast w rozmowie z ekspertem dr Jackiem Pogorzelskim przybliżymy jego zastosowanie w praktyce biznesowej.

questus: Jakie są najczęstsze błędy, które firmy popełniają podczas wdrażania modelu CBBE?

Dr Jacek Pogorzelski: Firmy, które znam, często popełniają błąd polegający na traktowaniu tego modelu jako zbioru oderwanych od siebie wymiarów kapitału marki a nie dynamicznego procesu zarządzania tym kapitałem. Łatwo także uznają, że jest to rodzaj tablicy mierniczej dla marki. Już prędzej widzę w CBBE listę sprawdzającą, która pomaga określić, czy podejmowane są właściwe działania i we właściwych proporcjach, aby wzmacniać kapitał marki. Ale najlepiej widzieć w nim drogę do pokonania oraz sekwencję celów do osiągnięcia, aby rozwinąć kapitał marki.

questus:  Czy mógłby Pan podać przykład firmy, która skutecznie poprawiła swoją wartość marki dzięki modelowi CBBE i opisać, jakie konkretne działania zostały podjęte?

Dr Jacek Pogorzelski: To może być zaskakujące, bo nie ma na ten temat wielu informacji, ale wielu właścicieli największych marek stosuje lub stosowało model CBBE. Wśród nich są Nike, Apple, Levi’s, Coca-Cola, Starbucks i Samsung. Kampania „Just do it” Nike jest elementem programu stałego wspierania „widzialności” (salience) marki, podobnie jak koszykarscy ambasadorowie marki (Michael Jordan czy LeBron James). Słynne wzornictwo Apple jest narzędziem budowania silnych relacji emocjonalnych (feelings) użytkowników urządzeń z marką. Doświadczenie Starbucksa jako trzeciego miejsca, w którym spędza się czas między domem i pracą to realizacja najwyższego etapu modelu CBBE czyli rezonansu (resonance). Z kolei Samsung poświęca wiele uwagi budowaniu wszechstronnej wiedzy o marce zarówno na poziomie funkcjonalności urządzeń (performance), jak i wyobrażeń o użytkownikach i sytuacjach stosowania (imagery). Trudno wyobrazić sobie prosperującą markę z istotnymi deficytami w którymkolwiek wymiarze modelu Kellera.

questus:  Jakie są najważniejsze wskaźniki do mierzenia sukcesu w poszczególnych etapach piramidy CBBE?

Dr Jacek Pogorzelski : Na etapie widzialności jest to spontaniczna świadomość marki w kategorii. W kontekście podejścia jobs to be done będzie to spontaniczna świadomość marki w realizacji określonego zadania konsumenta lub użytkownika, np. które narzędzie AI najlepiej strukturyzuje dane z wielu źródeł? Na etapie wiedzy i wyobrażeń o marce kluczowym miernikiem jest liczba najważniejszych skojarzeń prowadzących do danej kategorii w wizerunku marki (Ehrenberg Bass określa to wielkością sieci – network size). To miara tego, na ile łatwo wybrać markę w ramach kategorii. Na etapie ocen i odczuć najważniejsza jest emocjonalna postawa wobec marki, którą można zoperacjonalizować jako sympatię lub ból separacji. Osobiście cenię miernik bólu separacji, bo lubienie marki jest pozbawione konsekwencji a ból separacji pokazuje siłę emocjonalnego przywiązania do niej. Na etapie rezonansu najważniejsza jest lojalność zakupowa (ponawianie zakupów) i emocjonalna (brak emocjonalnych barier do ponawiania zakupów).

questus:  Jakie strategie rekomenduje Pan dla firm, które mają trudności z przejściem od poziomu świadomości marki do wyższych poziomów piramidy?

Dr Jacek Pogorzelski: Nie bardzo wierzę w te trudności, bo nie da się kreować świadomości marki bez jej wizerunku czy emocjonalnych reakcji na nią. Domyślam się, że chodzi o sytuację, gdy świadomość marki nie przekłada się automatycznie na jej preferencję. Zamiast informowania o istnieniu marki przez jej bazowe pozycjonowanie, należy zacząć wiązać markę z konkretnymi skojarzeniami, które prowadzą konsumenta do kategorii. Zamiast mówić o uniwersalnym środku przeciwbólowym należy pokazać konkretne rodzaje bólu i powiązać je z marką jako rozwiązaniem. Zamiast mówić wyłącznie o najniższej cenie, należy zacząć mówić o szerokim (lub wąskim) asortymencie, wygodzie dokonywania zakupów i innych udogodnieniach istotnych dla kupujących. Trzeba też zadbać o to, aby marka dawała się lubić, czyli była nie tylko kompetentna, ale i ciepła.

questus: W jaki sposób model CBBE może być zastosowany w branżach, które są mniej zorientowane na konsumenta, takich jak B2B?

Dr Jacek Pogorzelski: Z tego co wiem, to SAP, Honeywell i Siemens stosują CBBE, więc nie jest tak, że to model do zastosowania tylko w relacji B2C. Gdy przyjrzeć mu się rzetelnie, to wszystkie jego wymiary mają zastosowanie także w B2B. Pewne badanie dzieli wartość dostarczaną w tej relacji na osobistą (personal value), która sprowadza się do tego, co z relacji mają zaangażowani w nią ludzie oraz biznesową (business value), która obejmuje to, co zyskuje organizacja. Wartość osobista jest dwukrotnie ważniejsza od wartości biznesowej, więc nawet nie da się zakwestionować komponentu emocji w relacji biznesowej. Myślę, że całe nieporozumienie polega na dehumanizacji relacji B2B, jakby prowadziły ją algorytmy a chyba tak jeszcze nie jest.

questus:  Jakie są przyszłe kierunki rozwoju w dziedzinie zarządzania marką, które mogą wpłynąć na aktualność i zastosowanie modelu CBBE?

Dr Jacek Pogorzelski: Silnie rozwijają się badania efektywności inwestycji w różne wymiary marki i one, z jednej strony, dostarczają mierników poszczególnych obszarów CBBE, a z drugiej pokazują ich relatywne wagi. Istnieje też nurt badań, który zajmuje się sposobami coraz sprawniejszego przechodzenia między wymiarami modelu, np. pytaniem, jak tzw. mentalna dostępność marki wpływa na szybkość przejścia do wyższych poziomów. Każdy obszar modelu CBBE także jest intensywnie badany a dyskusja bywa ożywiona, jak w przypadku lojalności konsumenta czy wagi dystynktywności i wyróżnialności marki.

questus: Jakie role odgrywają emocje i storytelling w budowaniu brand equity według modelu CBBE?

Dr Jacek Pogorzelski: Emocje mieszczą się na dwóch najwyższych piętrach modelu, czyli tam, gdzie są odczucia oraz rezonans. Nie mieszałbym jabłek i pomarańczy a tym jest wymienianie jednym tchem emocji i storytellingu. Emocje są mechanizmem wspomagającym ludzką racjonalność a storytelling to forma komunikacji. Marki, które nie angażują emocjonalnie swoich odbiorców mają ograniczone możliwości rozwoju w takich aspektach jak sympatia, ale nadal mogą być preferowane. Na przykład dostawca rozwiązań do monitorowania parametrów upraw rolniczych nie musi budzić większych emocji, aby rolnicy chcieli mieć jego system u siebie. Z drugiej strony marki o wysokim kapitale emocjonalnym jak John Deere rozwinęły się także dlatego, że pozwalały się swoim odbiorcom w kontakcie ze sobą jakoś czuć a nie tylko dlatego, że rozwiązywały problem funkcjonalny. Storytelling jest tą formą komunikacji, która skuteczniej i w przyjaźniejszy poznawczo sposób pozwala sprawić, aby komunikat odwoływał się do emocji odbiorcy.

questus:  Jak firmy mogą efektywnie zbierać i analizować dane dotyczące percepcji marki, aby lepiej zarządzać poszczególnymi elementami modelu CBBE?

Dr Jacek Pogorzelski : Zagadnienie gromadzenia i analizy danych jest jednym z tych, które stało się z czasem bardziej złożone. Proste odpowiedzi sprzed jeszcze dziesięciu lat nie są dziś adekwatne. Coraz częściej nawet duże organizacje nie radzą sobie z gromadzeniem i analizą danych o swoich markach tak dobrze, jak wyspecjalizowane firmy, które zajmują się tylko tym. Data science rozwija się w takim tempie, że to chyba już ten czas, gdy należy ten obszar potraktować jako ekspercki i powierzyć go zewnętrznym dostawcom. Na przykład modelowanie marketing mix (MMM) jest przedmiotem zaawansowanych badań integrujących tak wiele danych z tak wielu źródeł, że mało która organizacja jest w stanie sobie z tym poradzić. Dylemat jest następujący: mniej danych i mniej precyzyjny, chociaż łatwy do zmapowania i wykonany własnym sumptem  obraz, czy więcej danych i precyzyjniejszy, chociaż trudniejszy i wykonany z pomocą zewnętrznych ekspertów do zmapowania obraz?

questus: Jaka jest przewaga modelu CBBE nad innymi modelami z zakresu budowania/badania marek?

Dr Jacek Pogorzelski: Dobry model to taki, który jest oparty na solidnych źródłach i w tym sensie jest poważny. Czy aktualna wiedza o ekonomii, socjologii, psychologii a nawet biologii pozwalają utrzymać założenia, na jakich jest zbudowany, czy każą je zmodyfikować? Generalnie chodzi o prawdziwość mapy, jaką jest każdy model, w przedstawianiu terytorium, jakim jest to, jak działa relacja odbiorcy z marką. Wydaje się, że CBBE spełnia te kryteria, więc jest modelem poważnym. Może się to wydawać mało ambitnym kryterium jego oceny, ale wbrew pozorom, tak nie jest. Mamy do czynienia z wieloma modelami opartymi na niejasnych lub nieudowodnionych podstawach, które bardziej mają wyglądać niż wyjaśniać. W tym sensie CBBE ma nad nimi ewidentną przewagę.