W dz

Przemysław Jończyk

CEO JAAQOB HOLDING

Od strategii marketingowej do strategii rozwoju całego biznesu. Poznajcie Przemysława Jończyka.

 

Przemysław Jończyk to przedsiębiorca, strateg biznesowy i absolwent CIM, który od ponad 20 lat rozwija firmy, pomagając im budować przewagę konkurencyjną i skutecznie realizować cele biznesowe.

Jest założycielem i prezesem zarządu JAAQOB HOLDING® – grupy strategiczno-technologicznej wspierającej firmy w obszarze strategii, marketingu i rozwoju. Na swoim koncie ma ponad 300 przeprowadzonych audytów strategicznych i ponad 250 wdrożonych strategii oraz doświadczenie we współpracy z wieloma markami.

Stworzył również autorską metodykę JUMP®, która pomaga firmom przekładać strategiczne założenia na konkretne działania i mierzalne rezultaty. Jest twórcą podcastu CEO Hub, w którym dzieli się wiedzą i rozmawia z ekspertami o strategii, przywództwie, marketingu, sprzedaży i przyszłości biznesu.

Największa książkowa inspiracja?

Verne Harnish, „Scaling Up. Dlaczego niektóre firmy odnoszą sukces, a inne nie”.

Tej książki się nie czyta, tę książkę się przepracowuje. Mam już drugi egzemplarz, ponieważ pierwszy rozpadł mi się w rękach od liczby powrotów do tych samych rozdziałów.

Harnish porządkuje skalowanie firmy wokół 4 obszarów: ludzie, strategia, realizacja i pieniądze. Do każdego z nich przypisane są konkretne narzędzia, które można zastosować we własnej firmie od razu, i właśnie w tym leży siła tej książki. Praca z nią zajęła mi kilka lat, ponieważ wdrożenie jednego rozdziału oznacza zwykle kilka miesięcy zmian w organizacji.

Najlepszym dowodem na to, że ta metoda działa, jest sposób, w jaki funkcjonuje dziś moja firma. Zbudowałem strukturę działów i procesy, dzięki którym wyszedłem z zarządzania operacyjnego, a dziś odpowiadam wyłącznie za planowanie strategii firmy i pilnowanie jej realizacji. Polecam tę książkę każdemu, kto prowadzi własną firmę, z jednym zastrzeżeniem: to nie jest lektura na weekend, tylko podręcznik na kilka lat.

Osoba, która miała największy wpływ na Pana karierę?

Nie ma takiej jednej osoby.

Kierunek miałem właściwie od dziecka, ponieważ od zawsze chciałem prowadzić własną firmę, a kolejne etapy kariery układałem wokół tego celu. Ponieważ decyzja zapadła wcześnie, nikt nie musiał mi tej ścieżki pokazywać ani jej zmieniać. Szukałem raczej metod i narzędzi, dzięki którym poprowadzę firmę lepiej. To one okazywały się punktami zwrotnymi. Wpływ, który u innych bierze się od jednej osoby, u mnie rozłożył się na książki, programy i rozmowy z ludźmi prowadzącymi własne firmy.

Technologia, która Pana niepokoi?

Sztuczna inteligencja, czyli dokładnie ta technologia, którą sam na co dzień wdrażam we własnej firmie.

Fascynuje mnie i niepokoi z tego samego powodu, ponieważ z miesiąca na miesiąc przesuwa granicę tego, co da się zrobić bez udziału człowieka.

Korzystam z niej codziennie i regularnie odkrywam zastosowania, o których rok wcześniej nie myślałem, ponieważ rzeczy uznawane wtedy za niemożliwe zdążyły w tym czasie stać się standardem. Właśnie to tempo mnie niepokoi, ponieważ w wielu obszarach technologia zacznie zastępować ludzi szybciej, niż ci ludzie zdążą zdobyć nowe kompetencje.

Mówię o tym z pozycji kogoś, kto takie decyzje podejmuje, a nie obserwuje ich z boku. Prowadząc firmę, rozstrzygam dziś, które zadania zostają przy zespole, a które przejmuje technologia, i mam świadomość, że za każdą taką decyzją stoją konkretne osoby. Niepokoi mnie zatem nie sama technologia, tylko to, że rozwija się szybciej niż nasza zdolność do przygotowania na nią ludzi.

Czego nauczył się Pan ostatnio w swojej pracy?

Revenue operations, czyli patrzenie na marketing i sprzedaż jako na jeden proces przychodowy, mierzony wspólnym zestawem wskaźników.

Konsekwencją tej zmiany było zbudowanie własnego narzędzia, które składa te dane w jeden dashboard zarządczy.

Wcześniej marketing rozliczaliśmy jego wskaźnikami, a sprzedaż jej własnymi, przez co obie strony mogły jednocześnie raportować dobre wyniki, mimo że firma wcale nie zarabiała więcej. Revenue operations wymusza wspólny obraz, w którym w jednym miejscu i w ujęciu miesięcznym widzimy koszt pozyskania klienta, jego wartość w całym cyklu współpracy, liczbę leadów wraz z ich kwalifikacją, prędkość sprzedaży, przychód, marżę kontrybucyjną oraz zwrot z poszczególnych kampanii.

Najważniejsza zmiana w moim myśleniu dotyczy tego, z czym zestawiam koszt kampanii. Dopóki porównujemy go z przychodem, każda kampania wygląda przyzwoicie, natomiast zestawienie z marżą kontrybucyjną, czyli z tym, co zostaje po pokryciu kosztów zmiennych obsługi klienta, pokazuje, które kampanie realnie zarabiają, a które finansujemy z wyniku pozostałych. Od momentu, w którym zarząd ma to wszystko na jednym ekranie, rozmowa o budżecie marketingowym przestaje być rozmową o zaufaniu, a staje się rozmową o liczbach.

Najbardziej zaskakująca informacja z branży?

Dane z raportu Forrestera „The State of Business Buying, 2026″, według których w typową decyzję zakupową w B2B zaangażowanych jest dziś 13 osób wewnątrz organizacji oraz 9 osób wpływających na nią z zewnątrz.

Spodziewałem się, że narzędzia oparte na sztucznej inteligencji ten proces skrócą i uproszczą, tymczasem stało się odwrotnie.

Mechanizm opisany w badaniu jest zaskakujący, ponieważ wyszukiwanie w modelach językowych stało się punktem wyjścia dla większości kupujących, ale odpowiedzi bywają niepełne i trudne do zweryfikowania, co buduje nieufność. Kupujący kompensują je szukając potwierdzenia u ludzi, więc do stołu siada więcej osób, a nie mniej. Sam dział zakupów uczestniczy w decyzji w 53% procesów i wchodzi do gry od samego początku.

Dla firm oznacza to zmianę zadania. Przekonanie jednej osoby przestaje wystarczać, ponieważ ta osoba i tak musi przekonać kilkanaście innych, których nigdy nie zobaczymy.

Zmieniło to mój sposób patrzenia na rolę marketingu w B2B, ponieważ jego zadaniem jest dziś dostarczyć naszemu rozmówcy argumenty, którymi obroni ten wybór wewnątrz własnej organizacji.

Innowacja, która zmieni świat biznesu?

GTM engineering, czyli go-to-market engineering, polegające na projektowaniu systemów prowadzących sprzedaż i marketing zamiast ręcznego prowadzenia kampanii i prospectingu.

Rola ta powstała dopiero w 2024 roku, a liczba ogłoszeń o pracę na tym stanowisku wzrosła od tego czasu ponad dwukrotnie.

GTM engineer łączy kompetencje techniczne z rozumieniem procesu sprzedaży, ponieważ jego zadaniem jest zbudowanie działającej maszyny, a nie obsłużenie pojedynczej kampanii. Chodzi o rozwiązania, które klasyfikują przychodzące zapytania i kierują je do właściwych osób, a następnie uzupełniają rekord w systemie CRM o dane z rejestrów publicznych, czyli branżę, wyniki finansowe, skład zarządu oraz otoczenie konkurencyjne. Kolejna warstwa analizuje rozmowy handlowe i wskazuje momenty, w których pojawił się potencjał do rozszerzenia współpracy.

Sami budujemy dziś takie systemy i mamy w zespole specjalistów zajmujących się wyłącznie tym obszarem, przy czym pracujemy w modelu, w którym technologia przejmuje pracę operacyjną, a decyzje biznesowe pozostają po stronie człowieka.

Uważam, że zmieni to układ sił w działach marketingu i sprzedaży, ponieważ przewaga przestanie wynikać z liczby zatrudnionych osób, a zacznie z jakości zaprojektowanego systemu. Dla marketerów oznacza to zmianę kompetencji, ponieważ obok umiejętności prowadzenia komunikacji potrzebna będzie umiejętność projektowania procesów i pracy z danymi.

Co dał Ci CIM?

Dla mnie CIM był decyzją o podniesieniu kompetencji do najwyższego poziomu dostępnego w mojej dziedzinie. Strategią zajmuję się zawodowo, dlatego zależało mi na programie, który weryfikuje sposób myślenia praktyka według międzynarodowego standardu i pokazuje pełen obraz dyscypliny, a nie wybrane narzędzia. Na program poszedłem razem z dyrektor marketingu z mojego zespołu, ponieważ chodziło o wprowadzenie tego poziomu wiedzy do firmy i wykorzystywanie go w projektach realizowanych dla klientów. Na polskim rynku doradczym niewiele podmiotów pracuje w oparciu o ten standard, więc traktuję to również jako element przewagi.

Dużą część tej wartości tworzyli wykładowcy, a w szczególności profesor Robert Kozielski, który łączy dorobek naukowy z praktyką rynkową i potrafi mówić o marketingu w sposób angażujący salę pełną doświadczonych menedżerów. Dla mnie, jako osoby zajmującej się zawodowo strategią marketingową, pozostaje wzorem i źródłem inspiracji.

Osobną wartością okazała się praca w grupach z dyrektorami marketingu dużych i znanych firm. Na co dzień patrzę na strategię z perspektywy firmy doradczej, a podczas programu zobaczyłem, jak te same zagadnienia wyglądają od strony klienta, jego zarządu oraz jego ograniczeń. Ta zmiana perspektywy wpłynęła na sposób, w jaki prowadzę dziś rozmowy z zarządami.

Na końcu wymieniłbym relacje. Kontakty i środowisko, które tworzy się wokół tego programu, okazały się wartością wykraczającą poza samą wiedzę, dlatego wspominam ten czas jako jedno z lepszych doświadczeń zawodowych.