Lider – kameleon w turkusie

66% procent pracowników postrzega przyszłość pracy jako świat pełen nieskończonych możliwości, głęboko wierząc w sukces. 53% z nich podkreśla przy tym, że w ciągu najbliższych 5–10 lat na sposób, w jaki ludzie w przyszłości będą wykonywać swoje obowiązki, znacząco wpłyną przełomowe rozwiązania technologiczne. Jak odbije się to na roli lidera i na kształcie kultury organizacyjnej?

 

Przełożony dziś to lider jutra

W  tradycyjnym  rozumieniu  przywódcą był ten, kto narzucał swoją władzę innym. Tak działała hierarchia, odgórne przykazy i poczucie  konieczności  kontrolowania  tych,  których zakres obowiązków  był  węższy,  pensja  niższa,  a możliwości podejmowania decyzji dużo mniejsze. Ci, którzy byli „pod” mieli za zadanie wspierać swojego przełożonego – byli jego prawą ręką, czasem też  i  lewą,  trzecim  okiem,  drugim  nosem  i  dodatkowym  uchem. Musieli podporządkować się rozkazom,  nakazom, przytakiwać i wykonywać zlecone im zadania. Pokora była niekiedy cenniejsza niż złoto, a własne zdanie miało mniejsze znaczenie.

Przywódca  wierzył  we  własne  możliwości.  Chyba że na horyzoncie pojawiała się technologia. Ten ważny  zakładał, że nie musi jej rozumieć – od czego w końcu w firmie jest dział IT. W myśl  zasady,  że  delegowanie obowiązków jest kluczem do produktywnej pracy, sprawował jedynie kontrolę nad efektem technologicznego starcia, nie wdając się w szczegóły. Zresztą  ta  kontrola  również  jeszcze  do  niedawna była istotą funkcjonowania zarządcy. Chciał nadzorować  przepływ  informacji  niemalże  w  czasie  rzeczywistym,  sam  jednak nie czuł się zobowiązany  do tego, by ze swoich działań rozliczać się na bieżąco. Roczne raporty były normą,  do  której  przywykli  wszyscy.  Podobnie  jak  do  tego,  że  ten,  kto stał na czele zespołu, przypominał  raczej trybik w wielkiej maszynie; trybik, dla którego okazywanie emocji w miejscu pracy było jednym z największych faux-pas świata biznesu.

 

Na granicy

I  choć  zastosowanie  czasu  przeszłego  w  powyższych  zdaniach  wydaje  się  być  zabiegiem  uzasadnionym,  to wbrew pozorom cechy te nie charakteryzują wyłącznie tych, którzy odeszli już do  historii.  W wielu organizacjach takie podejście nadal pozostaje codziennością i leży na wątrobie tym, którzy dostrzegają konieczność wprowadzenia odważnych zmian w kulturze organizacyjnej.

 

Trendom nie uciekniesz

Wielu zadaje sobie pytanie:  po  co  zmiany? Odpowiedź jest dość banalna: by  nadążyć  za  trendami. To one stanowią  swoisty  fundament  tego,  na  czym  budować  się  będzie przyszła wizja organizacji, na czele której stoi lider. Społeczeństwa  są  bardziej  społeczne,  skupione  w grupach, również wirtualnych. Chętniej też dzielą  się  informacjami,  w  czym  wspiera  je  rozwój  i  upowszechnienie  coraz  bardziej zaawansowanej  technologii.  To  z kolei sprawia, że pokolenia, które z urządzeniami wszelkiego typu  są  za  pan  brat,  mają  zupełnie  inne  podejście  do  świata,  do  pracy,  do kontaktów interpersonalnych niż ich rodzice. Są też od nich zdecydowanie bardziej mobilni. Praca zdalna – czy  to  z  kawiarni  na  rogu,  czy  to  z drugiego końca świata, nie stanowi dla nich żadnego  problemu.

Problem może za to mieć lider, który nie zorientuje się w porę, że pod sobą ma już nie trybiki w maszynie, ale młodych, ambitnych, mobilnych pracowników, którzy są gotowi walczyć o swoją wygodę, godność i elastyczność. W takich warunkach 'tradycyjne’ podejście przestanie się sprawdzać. Wygra nie ten, kto został mianowany, ale ten, który zyska przychylność grupy i na przywództwo po prostu zasłuży. Będzie liderem, który wprawdzie oczekuje wsparcia od swojego zespołu, ale jest też gotowy pomóc wtedy, kiedy inni tej pomocy potrzebują. Daleki jest od rządzenia i wydawania prostych rozkazów. On prowadzi grupę ludzi i nieustannie daje im dobry przykład, w czasie rzeczywistym przekazując  feedback i wyrażając swoje uznanie dla sukcesu innych.

 

Turkusowe biurowce

Ale takie postrzeganie lidera wcale nie musi być ostateczną receptą na sukces. Zmiana powinna iść  jeszcze dalej, w głąb bytu, jakim są organizacje. Cała ich struktura i  kultura organizacyjna  powinny  przejść  transformację, by z nieporadnej glisty  stać  się pięknym, turkusowym motylem. Ten konkretny kolor odgrywa tu szczególną rolę, odnosi się bowiem do koncepcji turkusowych organizacji.

 

Jak zbudować turkusową organizację?

Jak zbudować turkusową organizację?

źródło: http://nagrajbiznes.tv/turkus-efektywny-sposob-prowadzenia-firmy/

 

To  celna  odpowiedź  na  ciągłą walkę o władzę, korporacyjny wyścig szczurów i nierówny podział władzy. Turkusowe firmy pozbawione zostały bowiem tradycyjnej hierarchii – opierają się na samozarządzaniu i relacjach między pracownikami, sprowadzonych do jednego poziomu. Nie ma tam jednego przywódcy, każdy jest liderem odpowiedzialnym za swoją część obowiązków, a decyzje  podejmowane  są  zbiorowo.  Każdy  może  dokonać  kluczowego wyboru, pod warunkiem, że skonsultuje to z innymi. I dotyczy to zarówno decyzji strategicznych, jak i… finansowych.

 

Nowy (lepszy?) ład

Próżno  szukać  działów,  pionów – są  jedynie niewielkie zespoły, które odpowiedzialne są za wykonywanie  tych  czynności,  które  wcześniej  podzielone były pomiędzy różne osoby z różnych przestrzeni.  Co  ciekawe – zakłada się, że wszyscy wiedzą o wszystkim w tym samym czasie, a dotyczy to również informacji poufnych. Tylko w ten sposób bowiem podejmowane przez zespół decyzje będą jak najtrafniejsze. Zakres  obowiązków nie jest sztywny – przydział  ról  odbywa  się  naturalnie. Pracownicy, obserwując  działanie  organizacji, starają się  znaleźć takie miejsce, w którym ich wiedza i kompetencje przyniosą jak najwięcej pożytku. Tylko wtedy ludzie będą pewni, że to, co robią, ma naprawdę sens.

Jeśli natomiast chodzi o zarobki – pracownicy sami ustalają wysokość pensji, konsultując to z innymi. I to jest chyba  jeden  z  najbardziej  kontrowersyjnych punktów turkusowej koncepcji. Zakłada bowiem, że  każdy podejdzie do tego neutralnie.

 

A jeśli nie?

Jeśli organizacje nie wdrożą nowych koncepcji i sposobów zarządzania, wiele stracą w oczach młodych, którzy wchodzą na rynek pracy. I to już nie tylko słynni milenialsi tupną nogą – pokolenie Z również dorasta w zastraszającym tempie i już stoi w blokach startowych, by ruszyć z natarciem na korporacje, firmy, start-upy. Jak na razie wszystko wskazuje na to, że nimi po prostu nie da się kierować tak jak ich rodzicami. I wyłącznie zmiana dotychczas obowiązujących zasad może się przełożyć na ich produktywność, lojalność i biznesową działalność.


Na podstawie:
1. F. Laloux, Pracować inaczej (opracowanie dostępne na knowledgegarden.pl).
2. A. Blikle, Kompedium turkusowej organizacji.
3. J. Morgan, Future of work (opracowanie dostępne na knowledgegarden.pl)
4. Raport PWC „Future of work. A journey to 2020”.

Posłuchaj questus podcast

 Wpadnij na nasz kanał Youtube

Newsletter

Chcesz być informowany
o nowościach?
Dołącz do naszego
 newslettera.

 

Autor: Dominika Porowska

Ostatnie wpisy
Michał Pilkiewicz – lider zmian w branży Health Care

Michał Pilkiewicz – lider zmian w branży Health Care

Michał Pilkiewicz to osoba, która od ponad dwóch dekad odgrywa kluczową rolę w kształtowaniu innowacji na styku technologii i opieki zdrowotnej. Z bogatym doświadczeniem w zarządzaniu w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Związany z firmą IQVIA (wcześniej IMS...

czytaj dalej