Strategic Marketing w praktyce. Jak przejść z czerwonego do błękitnego oceanu?

Jak osiągnąć sukces w biznesie? – od książek pod tym hasłem uginają się półki w księgarniach. Problem w tym, że w zdecydowanej większości są to pozycje pełne pustych frazesów. Nawet wielu uznanym i szanowanym autorom rzadko udaje się w swoich rozważaniach zejść z poziomu idealnej wizji do rzeczywistego świata. Stąd też koncepcja, znana jako strategia błękitnego oceanu, jest cennym wyjątkiem. 

Blue Ocean Shift – jak zamienić czerwień w błękit?

Chan Kim i Renée Mauborgne, związani z francuską szkołą biznesu INSEAD, swoją pierwszą książkę „Blue Ocean Strategy”, wydali w 2005 roku. Obok samej koncepcji błękitnego oceanu zaprezentowali w niej narzędzie nazywane kanwą strategii. W ubiegłym roku ukazała się natomiast książka „Blue Ocean Shift”. Tym razem autorzy ci przedstawili cały zestaw narzędzi, które mogą wykorzystać organizacje w procesie przejścia z czerwonego do błękitnego oceanu.

Sama koncepcja Kima i Mauborgne opiera się na założeniu, że z jednej strony istnieją czerwone oceany, czyli rynki, gdzie walka konkurencyjna jest bardzo zacięta, a wręcz krwawa, a z drugiej – błękitne oceany, czyli niezagospodarowane jeszcze przestrzenie rynkowe, dające nieograniczone możliwości rozwoju.

Sama idea – choć wspierana sugestywną metaforą – nie jest rewolucyjnym odkryciem. Bardzo podobnych w swoich podstawach koncepcji sukcesu przedsiębiorstw powstało bardzo wiele. Choćby Al Ries i Jack Trout w kultowych „22 niezmiennych prawach marketingu” pisali, że jeśli nie można być liderem w swojej kategorii, trzeba stworzyć nową kategorię – czyli znaleźć niezagospodarowaną przestrzeń na rynku (czy to w sensie dosłownym, czy w kontekście postrzegania przez konsumentów).

Natomiast na pewno wielką przewagą strategii błękitnego oceanu nad innymi koncepcjami jest to, że jej autorzy szczegółowo wskazują, w jaki sposób poszukiwać takiej właśnie przestrzeni.

1. Analiza portfolio. Narzędzie: mapa pionier-migrant-osadnik

Start-upy z założenia celują w niezagospodarowane rynki, czyli poszukują błękitnych oceanów. W nieco trudniejszej sytuacji są działające już organizacje, które chciałyby przejść z czerwonego do błękitnego oceanu.

[belka]

Aby rozpocząć taki proces, warto najpierw skorzystać z narzędzia, jakim jest mapa mapa pionier-migrant-osadnik (pioneer-migrator-settler map). Na mapę składają się trzy typy ofert:

• Pionierzy to te przedsiębiorstwa czy oferty, które cenią sobie innowację. Nie mają klientów, a fanów, a ich strategia pozwala się na oderwanie się od konkurencji.
• Osadnicy reprezentują drugą skrajność i cenią sobie imitację. Ich konkurencyjność polega na zmianach w istniejącym produkcie lub jego cenie i starannie patrzą na rywali.
• Migranci znajdują się natomiast gdzieś pomiędzy – starają się o poprawę wartości w stosunku do konkurencji, ale nie oferują wartości innowacyjnej.

Każde przedsięwzięcie w twojej firmie można przypisać do jednej z powyższych kategorii. Aby skonstruować taką mapę dla twojej organizacji, zidentyfikuj najważniejsze produkty i usługi, po czym przyporządkuj je do tych kategorii – da ci to obraz aktualnej sytuacji.

Trzeba jednak pamiętać, że idealne portfolio firmy nie ma się składać wyłącznie z pionierów, chodzi raczej o utworzenie zdrowej równowagi. Docelowo, osadnicy i migranci powinni zapewniać fundusze i stabilność działań, zaś pionierzy wzrost w przyszłości.

2. Analiza branży. Narzędzie: kanwa strategii

Kolejny krok to dogłębna analiza aktualnej pozycji firmy w branży. Tu przydatne będzie narzędzie nazywane kanwą strategii. Obrazuje ono sposób, w jaki dana firma sytuuje swoją ofertę dla klientów w stosunku do swoich rywali.

Kanwa strategii to wykres, na którym należy zaznaczyć 5-12 kluczowych czynników wpływających na daną branżę, pozycję twojej firmy oraz konkurencji. Wybrane czynniki zależeć będą od rodzaju branży – przy analizie organizacji charytatywnych będą to na przykład koszty zbierania funduszy, wiarygodność wśród sponsorów czy transparentność działań.

Po zdefiniowaniu czynników trzeba ocenić, jaką pozycję dzięki nim zdobyła nasza organizacja oraz 2-3 innych graczy z branży. Można posłużyć się skalą 1-5, gdzie 1 to „bardzo nisko”, a 5 „bardzo wysoko”. Na koniec trzeba fizycznie narysować gotowy wykres – na poziomie linii umieszczamy czynniki, na pionowej ich ocenę. Gotowy wykres, przygotowany przez cały zespół, powinien zapewnić aktualny obraz sytuacji, a jednocześnie wskazać, jakie obszary wymagają poprawy.

3. Wizja. Narzędzia: mapa użyteczności (dla) klienta i grupy nie-klientów

Kolejny etap to uświadomienie sobie granic, które definiują naszą branżę oraz przyczyn tzw. bolączek klientów (pain points). W procesie przejścia z czerwonego do błękitnego oceanu bolączki te wcale nie są ograniczeniami, ale najlepszymi okazjami do zmiany strategii.

Kim i Mauborgne proponują tu kolejne narzędzia. Pierwszym jest mapa użyteczności (dla) klienta (buyer utility map). Pomaga ona zrozumieć, w jaki sposób branża, nawet wysoce konkurencyjna, sama sobie ogranicza popyt poprzez tworzenie bolączek dla obecnych i potencjalnych nabywców. Mapa składa się z sześciu etapów customer journey (zakup, dostawa, użytkowanie, dodatki, utrzymanie i pozbycie się produktu) oraz sześciu poziomów użyteczności dla nabywcy:

1. Produktywność – związana z wydajnością w zaspokajaniu potrzeb klienta.
2. Prostota – wiąże się z eliminowaniem lub minimalizowaniem zawiłości i trudności.
3. Wygoda – kiedy i gdzie czegoś potrzebujemy, najchętniej 24/7, 365 dni w roku.
4. Redukcja ryzyka – finansowego, fizycznego, emocjonalnego (łącznie z reputacją!).
5. Fajny wizerunek – wygląd estetyczny, nastrój, styl, które dany produkt oferuje.
6. Przyjazność dla środowiska – czy dany produkt jest wystarczająco „zielony”?

Każdy etap podróży jest oceniany przez pryzmat każdego poziomu użyteczności. W otrzymanych 36 polach możemy zaznaczyć, w których miejscach pojawiły się bolączki. Wymaga to starannego odtworzenia podróży klienta, ale dzięki temu łatwiej dostrzec nowe możliwości: widzimy, gdzie są problemy i już wiemy, w którym miejscu należy działać.

Kolejne narzędzie służy natomiast analizie tzw. nie-klientów (noncustomers): kim są i dlaczego (jeszcze) nie korzystają z usług naszej firmy? Kim i Mauborgne dzielą ich na 3 grupy:

• Pierwsza grupa to ci, którzy niedługo przestaną twoimi klientami – kupują twoje produkty nie dlatego, że chcą, ale dlatego, że muszą. Jeśli tylko znajdą satysfakcjonującą alternatywę, zaraz cię opuszczą.
• Drugą grupę tworzą odmawiający nie-klienci – znają ofertę twojej firmy, ale świadomie ją odrzucili (albo już znaleźli alternatywę, albo nie stać ich na twoje usługi).
• Trzecia grupa leży najdalej od twoich klientów – jej przedstawiciele nigdy nawet nie pomyśleli o tym, żeby zainteresować się produktami twojej firmy.

Warto zastanowić się, jacy konsumenci mogą wpasować się w grupy nie-klientów firmy. To wszystko przyczynia się do jak najszerszego spojrzenia na aktualną sytuację twojej organizacji i jej możliwości w przyszłości.

4. Plan. Narzędzia: model sześciu ścieżek i model czterech działań

Użytecznym narzędziem, które może przydać się na etapie planowania, jest tzw. model sześciu ścieżek (six paths framework). Pokazuje on, jak podróżować dawnymi drogami na nowo.

1. Przyjrzyj się alternatywnym branżom – sprawdź, jakie pomysły mają inne sektory.
2. Przyjrzyj się grupom strategicznym w twojej branży – jeśli jesteś właścicielem pięciogwiazdkowego hotelu, nie skupiaj się na porównywaniu z innymi pięciogwiazdkowymi hotelami, ale zainteresuj się tymi, które mają cztery, trzy, a nawet dwie gwiazdki.
3. Przyjrzyj się łańcuchowi kupujących i zdefiniuj na nowo docelową grupę kupujących – zdefiniuj, kto jest użytkownikiem, a kto ma wpływ na decyzje o zakupie.
4. Przyjrzyj się uzupełniającym produktom i ofertom usług – przykładem może być brytyjski producent czajników, który wprowadził nowy filtr, reagując na zwapnienie wody z wodociągów.
5. Przyjrzyj się funkcjonalno-emocjonalnemu zorientowaniu twojej branży – na błękitnych oceanach nie ma oczywistego podziału na branże funkcjonalne i emocjonalne, więc można to wykorzystać.
6. Przyjrzyj się zewnętrznym trendom na przestrzeni czasu – uważnie śledź trendy, które mogą mieć wpływ na twoją branżę w ciągu najbliższych 3-5 lat.

Obok modelu sześciu ścieżek, warto też sięgnąć po model czterech działań (four actions framework). Cztery działania zostały zbudowane wokół czterech zasadniczych pytań, które pozwolą rzucić wyzwanie wewnętrznej logice branży.

1. Eliminuj – które produkty, oferty, usługi w ogóle nie powinny istnieć w twojej firmie?
2. Redukuj – które produkty, oferty, usługi są „przesadzone” i powinny zostać zredukowane?
3. Podnieś – które produkty, oferty, usługi plasują się aktualnie poniżej pewnego standardu, a ich jakość powinna zostać podniesiona?
4. Stwórz – które produkty, oferty, usługi jeszcze nie istnieją? Które warto stworzyć?

Narzędzia i modele w strategii marketingowej – dlaczego warto?

Na zakończenie warto zadać sobie jeszcze jedno pytanie: czy stosowanie tych wszystkich narzędzi jest niezbędne do sukcesu? Odpowiedź oczywiście brzmi: nie.

Natomiast stosowanie narzędzi i modeli budowaniu strategii ma bardzo praktyczne uzasadnienie. Planowanie marketingowe to proces, i to zazwyczaj taki, w który zaangażowana jest więcej niż jedna głowa. Modele pomagają ten proces uporządkować, nadać mu pewne ramy, strukturę i bieg. Pozwalają też spotkać się wszystkim członkom zespołu w tym samym punkcie, ułatwiają komunikację i wzajemne zrozumienie.

Praca z narzędziami, zaproponowanymi przez autorów koncepcji błękitnego oceanu, nawet jeśli nie przeniesie nas w cudowny sposób na spokojne wody bez konkurencji, może być wartością samą w sobie. Z pewnością jednak przyczyni się do lepszego zrozumienia aktualnej pozycji organizacji, oczekiwań klientów, a niewykluczone, że pomoże odkryć też niedostrzegane wcześniej możliwości.

Artykuł został pierwotnie opublikowany w serwisie NowyMarketing