66% procent pracowników postrzega przyszłość pracy jako świat pełen nieskończonych możliwości, głęboko wierząc w sukces. 53% z nich podkreśla przy tym, że w ciągu najbliższych 5–10 lat na sposób, w jaki ludzie w przyszłości będą wykonywać swoje obowiązki, znacząco wpłyną przełomowe rozwiązania technologiczne. Jak odbije się to na roli lidera i na kształcie kultury organizacyjnej?
Przełożony dziś to lider jutra
W tradycyjnym rozumieniu przywódcą był ten, kto narzucał swoją władzę innym. Tak działała hierarchia, odgórne przykazy i poczucie konieczności kontrolowania tych, których zakres obowiązków był węższy, pensja niższa, a możliwości podejmowania decyzji dużo mniejsze. Ci, którzy byli „pod” mieli za zadanie wspierać swojego przełożonego – byli jego prawą ręką, czasem też i lewą, trzecim okiem, drugim nosem i dodatkowym uchem. Musieli podporządkować się rozkazom, nakazom, przytakiwać i wykonywać zlecone im zadania. Pokora była niekiedy cenniejsza niż złoto, a własne zdanie miało mniejsze znaczenie.
Przywódca wierzył we własne możliwości. Chyba że na horyzoncie pojawiała się technologia. Ten ważny zakładał, że nie musi jej rozumieć – od czego w końcu w firmie jest dział IT. W myśl zasady, że delegowanie obowiązków jest kluczem do produktywnej pracy, sprawował jedynie kontrolę nad efektem technologicznego starcia, nie wdając się w szczegóły. Zresztą ta kontrola również jeszcze do niedawna była istotą funkcjonowania zarządcy. Chciał nadzorować przepływ informacji niemalże w czasie rzeczywistym, sam jednak nie czuł się zobowiązany do tego, by ze swoich działań rozliczać się na bieżąco. Roczne raporty były normą, do której przywykli wszyscy. Podobnie jak do tego, że ten, kto stał na czele zespołu, przypominał raczej trybik w wielkiej maszynie; trybik, dla którego okazywanie emocji w miejscu pracy było jednym z największych faux-pas świata biznesu.
Na granicy
I choć zastosowanie czasu przeszłego w powyższych zdaniach wydaje się być zabiegiem uzasadnionym, to wbrew pozorom cechy te nie charakteryzują wyłącznie tych, którzy odeszli już do historii. W wielu organizacjach takie podejście nadal pozostaje codziennością i leży na wątrobie tym, którzy dostrzegają konieczność wprowadzenia odważnych zmian w kulturze organizacyjnej.
Trendom nie uciekniesz
Wielu zadaje sobie pytanie: po co zmiany? Odpowiedź jest dość banalna: by nadążyć za trendami. To one stanowią swoisty fundament tego, na czym budować się będzie przyszła wizja organizacji, na czele której stoi lider. Społeczeństwa są bardziej społeczne, skupione w grupach, również wirtualnych. Chętniej też dzielą się informacjami, w czym wspiera je rozwój i upowszechnienie coraz bardziej zaawansowanej technologii. To z kolei sprawia, że pokolenia, które z urządzeniami wszelkiego typu są za pan brat, mają zupełnie inne podejście do świata, do pracy, do kontaktów interpersonalnych niż ich rodzice. Są też od nich zdecydowanie bardziej mobilni. Praca zdalna – czy to z kawiarni na rogu, czy to z drugiego końca świata, nie stanowi dla nich żadnego problemu.
Problem może za to mieć lider, który nie zorientuje się w porę, że pod sobą ma już nie trybiki w maszynie, ale młodych, ambitnych, mobilnych pracowników, którzy są gotowi walczyć o swoją wygodę, godność i elastyczność. W takich warunkach 'tradycyjne’ podejście przestanie się sprawdzać. Wygra nie ten, kto został mianowany, ale ten, który zyska przychylność grupy i na przywództwo po prostu zasłuży. Będzie liderem, który wprawdzie oczekuje wsparcia od swojego zespołu, ale jest też gotowy pomóc wtedy, kiedy inni tej pomocy potrzebują. Daleki jest od rządzenia i wydawania prostych rozkazów. On prowadzi grupę ludzi i nieustannie daje im dobry przykład, w czasie rzeczywistym przekazując feedback i wyrażając swoje uznanie dla sukcesu innych.
Turkusowe biurowce
Ale takie postrzeganie lidera wcale nie musi być ostateczną receptą na sukces. Zmiana powinna iść jeszcze dalej, w głąb bytu, jakim są organizacje. Cała ich struktura i kultura organizacyjna powinny przejść transformację, by z nieporadnej glisty stać się pięknym, turkusowym motylem. Ten konkretny kolor odgrywa tu szczególną rolę, odnosi się bowiem do koncepcji turkusowych organizacji.
Jak zbudować turkusową organizację?
źródło: http://nagrajbiznes.tv/turkus-efektywny-sposob-prowadzenia-firmy/
To celna odpowiedź na ciągłą walkę o władzę, korporacyjny wyścig szczurów i nierówny podział władzy. Turkusowe firmy pozbawione zostały bowiem tradycyjnej hierarchii – opierają się na samozarządzaniu i relacjach między pracownikami, sprowadzonych do jednego poziomu. Nie ma tam jednego przywódcy, każdy jest liderem odpowiedzialnym za swoją część obowiązków, a decyzje podejmowane są zbiorowo. Każdy może dokonać kluczowego wyboru, pod warunkiem, że skonsultuje to z innymi. I dotyczy to zarówno decyzji strategicznych, jak i… finansowych.
Nowy (lepszy?) ład
Próżno szukać działów, pionów – są jedynie niewielkie zespoły, które odpowiedzialne są za wykonywanie tych czynności, które wcześniej podzielone były pomiędzy różne osoby z różnych przestrzeni. Co ciekawe – zakłada się, że wszyscy wiedzą o wszystkim w tym samym czasie, a dotyczy to również informacji poufnych. Tylko w ten sposób bowiem podejmowane przez zespół decyzje będą jak najtrafniejsze. Zakres obowiązków nie jest sztywny – przydział ról odbywa się naturalnie. Pracownicy, obserwując działanie organizacji, starają się znaleźć takie miejsce, w którym ich wiedza i kompetencje przyniosą jak najwięcej pożytku. Tylko wtedy ludzie będą pewni, że to, co robią, ma naprawdę sens.
Jeśli natomiast chodzi o zarobki – pracownicy sami ustalają wysokość pensji, konsultując to z innymi. I to jest chyba jeden z najbardziej kontrowersyjnych punktów turkusowej koncepcji. Zakłada bowiem, że każdy podejdzie do tego neutralnie.
A jeśli nie?
Jeśli organizacje nie wdrożą nowych koncepcji i sposobów zarządzania, wiele stracą w oczach młodych, którzy wchodzą na rynek pracy. I to już nie tylko słynni milenialsi tupną nogą – pokolenie Z również dorasta w zastraszającym tempie i już stoi w blokach startowych, by ruszyć z natarciem na korporacje, firmy, start-upy. Jak na razie wszystko wskazuje na to, że nimi po prostu nie da się kierować tak jak ich rodzicami. I wyłącznie zmiana dotychczas obowiązujących zasad może się przełożyć na ich produktywność, lojalność i biznesową działalność.
—
Na podstawie:
1. F. Laloux, Pracować inaczej (opracowanie dostępne na knowledgegarden.pl).
2. A. Blikle, Kompedium turkusowej organizacji.
3. J. Morgan, Future of work (opracowanie dostępne na knowledgegarden.pl)
4. Raport PWC „Future of work. A journey to 2020”.
Posłuchaj questus podcast
Wpadnij na nasz kanał Youtube
Newsletter
